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经不是宏碁的核心业务。
第三部分 网络事业转型第18节 下一波的网络商机
经过网络泡沫化的洗礼之后，我认为网络仍然非常重要，只是网络真正的市场潜力还没有完全开发。之前的网络是年轻人的玩意，这并不是说只有年轻人在使用网络，而是说年轻人是主要的客户族群。以年轻人为对象的网络事业的确有开花结果，但这个市场是有限的，只是网络第一波的发展而已，必须等到各个产业、服务业和金融业的运作都全面网络化之后，网络真正的市场潜力才会展现，这个网络市场的规模将远超过之前，可能是一个比过去大五倍、甚至十倍的市场，而这个庞大的市场现在才正要开始发展。
例如，全球最大的零售商沃尔玛百货（Wal…Mart）在今年初开始更积极地应用无线射频识别技术（radiofrequencyidentification；RFID），FRID就是一张嵌有可发射无线讯号芯片的卷标，如果贴在商品上，消费者不必取出挑选好的货品逐项结帐，只要靠远程感应器扫瞄，就能立即在收款机上显示所有商品的细目和价钱，可以大幅缩短结帐流程，也可以作供应链管理和库存管理。如果FRID卷标的价格可以大幅降低，就可能全面取代现有的商品条形码。从2004年开始，沃尔玛百货的前一百大供货商都将更积极地运用FRID技术，类似的技术和产品有助于降低供应链的成本，因此而创造的价值远超过现在大家在谈的所有价值。
机会与挑战
不过，这块待开发的广大市场比过去更难经营。网络市场第一波的客户就是网络族，解决方案很简单，例如简讯。但第二波的客户很难教育，解决方案更难，可能比第一波的解决方案复杂十、百倍，尤其年轻人并不懂这些行业的运作，更不懂如何整合不同来源的技术供货商，所以很难提供客户所需的解决方案。这正是宏碁的机会所在，我们提供有意发展网络事业的工商业所需的技术。
例如，元碁在一开始的时候做AcerMall在线购物，我立刻就问他们为什么要自己做AcerMall，为什么不是提供企业客户做购物网站的技术。又如元碁售票网通过网络替两厅院卖票，但我认为元碁应该提供两厅院网络订票的技术，而不是负责前端的售票业务。
当时那些年轻人都无法接受我的想法，因为他们对整个生意的看法跟我不一样，他们所熟悉的网络就是购物网站这一类的东西，所以他认为这么做是对的。可是我一看就觉得不对，因为我们的AcerMall帮人家卖书又卖礼品，元碁售票网帮人家卖票，这些都不是我们的本业。更重要的是，营运模式不对，问题出在没有重复使用，难以真正获利。我们自己经营购物网站，投资很大，尤其是研发的投资，可是只做一个网站，而且经营又没有产生效益，回收就不足；但是如果我们改做购物网站的技术推手，同样的技术可以卖给很多个购物网站，也就是可以重复使用，客户多、规模大，就可以压低成本，比较容易回收。
像这么简单的道理，我讲了五年多，他们都没有听懂，黄少华也没有听进去。二造的时候，我有太多事情要处理，元碁的转型只是整个二造里面一个比较小的枝节，所以我没有办法一直盯着他们这件事，只能在想到的时候跟他们讲一下，到最后是王振堂帮我督促他们转型，因为王振堂的态度比我强硬一些。
宏碁经过二造之后，技术推手成为我们的核心业务，只是尚未回收，目前我们优先提供的服务都是对我们的硬件销售有帮助的。电脑也是一个”推手”（enabler），只是它是最简单、最没有竞争障碍的推手，因为大家都会做电脑，但是当我们在电脑上面提供很多的微巨电子化服务，就不是那么单纯了。我们重新定位之后，放弃那些没有办法建立竞争障碍的业务，没有办法杠杆运用宏碁品牌的业务，我们优先要做的是能够运用我们各种与网络有关的能力，包括我们对产业的了解、对客户的了解、对技术多元化的了解、对硬件和渠道的掌握。我们现在所做的其实就是整合各种能力，也包括整合很多技术供货商，我们称之为商业整合者（businessintegrator）。
例如，我们转投资的乐彩公司所提供的就是微巨电子化服务，乐彩先投资数十亿的含电脑、网络、投注机等巨架构，来提供大众快速方便而手续费微薄的微服务，宏碁也扮演了商业整合者的角色，除了合作伙伴美商集太公司（GTECH）之外，我们还要整合很多供货商，其中包括把三百名兼职的工程师组织起来，对分布在全台湾各处的七千多个投注终端机随时提供服务，如果投注站的电脑出状况，尤其若是在开奖前出状况，问题必然很严重，投注者一定会抱怨连连，所以维持投注站的正常作业是很重要的。
上一波的网络商机，宏碁错过了，接下来规模更大的一波机会，宏碁已经看到了方向，这一次不能再错过。
第四部分 国际化开花结果第19节 一直坚持的国际化路线
◎本章探讨课题
如何选择合适的营销渠道？
与营销渠道商的合作方式，总代理制与非独家代理制，孰优？孰劣？
在预算有限的情况下，如何进行营销工作？
国际化公司，总部与地区单位如何合作，建立互信？
一直坚持的国际化路线
1977年宏碁在美国设立分公司，跨出国际化的第一步，二十多年来宏碁的国际化努力曾经遭逢许多挫败，终于在近年交出一份漂亮的成绩单。2003年，宏碁在欧洲开始扬眉吐气，亏损多年的美国市场也从2002年开始转亏为盈，并积极酝酿大幅起飞的条件。
国际化是一场持久耐力的考验，必须随时视情势的变化而调整策略。宏碁国际化的最初十年走得相当平顺，但是到了1991年，宏碁海外投资发生巨额亏损，遭到各界的批评质疑。在我发展出”全球品牌，结合地缘”的新策略之后，解除了困扰宏碁国际化的诸多难题，例如财务、品牌形象、管理效率等，让宏碁品牌进入世界前十大，名列第七。（详情请参考《再造宏碁》）
新策略顺利运作了一段时间之后，我们发现结合地缘虽然是对的，但是我们执行过当，那时采取的”当地股权过半”政策使得各地分公司各自为政，无法达到经济规模，成本也就无法降低，因此不得不再度改弦易辙。2000年年底宏碁推动第二次企业再造，我们想出”新经销营运模式”，成功地压低库存，结果不但降低成本，也加速产品的推陈出新，让宏碁在欧洲市场打了漂亮的一仗，接下来我们要把这个新模式移植到美国及台湾市场。
宏碁从成立以来，一直坚持国际化的路线，因为我们深深体会到台湾的市场很小，必须靠国际化来支持经济发展，企业也必须有效利用全球分工整合与国际资源来降低成本，提升企业竞争力。
企业的国际化有很多面向，如果是谈营销的国际化，宏碁电脑是台湾的开路先锋；至于制造的国际化，明基电通是台湾信息业界的先驱。
宏碁的国际营销经验
在国际营销方面，不论是哪一种产品，都可以分为两部分，一个是营销渠道，另一个是品牌形象。台湾企业进行国际营销的失败案例很多，宏碁从创业初期外销”小教授学习机”开始，在上述这两方面就选择走一条不一样的路，经过长期的摸索和调整，才有现在的成绩。
最早期台湾贸易的做法就是先找到一些产品，然后寻求全世界对这些产品有兴趣的客户来买，或者买主要买什么产品，贸易商就替他在台湾找。这种做法有两个特点，一个是只要有客户来就卖，第二个就是没有品牌。其实这两个特点是一体的，因为没有品牌，所以就不管营销，当地的营销和业务都由买主负责，也就是只有买卖的关系，是纯贸易。
我们从”小教授学习机”开始，就改变这种纯贸易的做法，我们的做法有两个特色：在营销渠道方面，我们来者有拒；在品牌形象方面，我们坚持用自己的品牌。
营销渠道的经营
营销渠道的来者有拒是指我们并非有客户来就卖，而必须仔细评估那些有兴趣代理我们产品的厂商，然后才决定是否授权他们代理。小教授一号学习机推出之后，市场反应很好，主要原因是产品的功能规格很优越，台达替我们生产的质量也很好，而价格大约只有类似产品的一半。小教授一号的成功，让我们当时的品牌Multitech在国际上专业领域里建立了初步的品牌形象基础，因此我们在选择渠道商的时候，首先要看对方是否懂我们的产品，是否了解如何掌握这个产品的机会；其次，要看他们的销售能力，在当地是否有推广产品的能力；第三，他们必须有意愿替我们推广产品，并且要提出承诺。
考虑上述条件之后所选择的渠道业者，跟我们的合作都很愉快。在宏碁成长的过程中，有些经销商随着我们成长，成为长期合作的伙伴，也有些经销商并未随着我们成长，不再能满足我们的需求，所以我们就与他们合资，或者买断他们的权益，至于有些实在做不好的经销商，只好取消他们的经销权。
宏碁一向都把姿态放得很高，这不是指谈判的姿态很高，而是指我有所不为，很多的有所不为就是公司是否能够永续经营的关键。除了严格筛选渠道商之外，我们第一次在台湾销售小教授学习机时，就要求全部的经销商都要有抵押，只容许很有限的信用交易，所以二十几年来我的经销商倒帐的机会很少。而在国际上，我要求同仁客户必须要有信用状，而且信用状不能有瑕疵，否则就不接受，如果不留意接受了有瑕疵的信用状，往往就会出问题。同