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卯：司机，接待人员。地点：深圳。机场接机，安排住宿。
辰：系统部职员。地点：深圳。打电话和销售人员确认高层接待事宜，并且负责安排高层领导。
巳：公司总监A。地点：深圳某酒店。设接风宴。
午：公司总台。打出电子屏幕：欢迎某某局长一行。
未：公司总监B。地点：公司会议室。统一介绍华为的产品战略。
以下地点：产品展示厅。
展厅人员A：负责讲解移动产品；
展厅人员B：负责讲解传输产品；
展厅人员C：负责讲解宽带产品；
……
申：生产部人员。地点：深圳。带领客户参观生产部。
酉：以下地点：会议室。
人力资源部副总监：介绍华为企业文化；
财务部副总监：介绍华为的财务管理；
……
戌：公司副总裁。地点：深圳某酒店。设送行宴。
亥：客户工程部。机场送行。
……
这样一个再简单不过的接待，就有一个迅速组建的20—30人的团队直接为你服务，幕后的支持者就更多了。
说起来几乎是一笔带过，实际上还有很多细致的工作。比如最简单的———接待用车，为了最大限度地使用车辆，客户工程部就要设专门的调度科，既保证客户出门就有车，又能使客户在参观、会谈、吃饭等间隙调配使用。
比如展厅接待。到过华为展厅的客户朋友应该知道，华为的展厅川流不息，同时有10批客人参观很正常，有时一批客人就有几十人之多，整个展厅全是人。即便如此，只要客户一进入展厅，讲解人员马上就会迎过来，致欢迎词并开始讲解，这些安排是要费一番脑筋的。
至于说请如此多的总监讲课、吃饭，都需要事先有深圳方面的专职人员联系、协调，因为工作忙的缘故，副总裁级别更是需要多次确认。不过，总监级以上的领导，他们的一个义不容辞的职责就是陪客户吃饭。
朋友；如果您不信；欢迎您到华为总部去转转；你就能体会那位日本总裁的话了。不少原本认为华为只是个暴发户的电信局局长，只要他到华为去参观一次，观点立刻就会发生改变。所以，华为季度例会、年度例会中的工作总结，都要通报各个办事处把客户邀请到华为参观的情况。因为，华为自己也清楚，只要你来，就不怕你不对华为佩服。
华为的客户对五星级饭店根本不陌生，我相信一些外企比华为的接待规格要高，而且这些局长们对国内、国外，国内大企业、国外大企业都见识得多了，中国移动、中国联通、中国电信它们自己也是国内最具实力的公司之一。他们之所以认为华为公司是一流的，是因为由华为的接待而折射出华为的管理也是第一流的。这些自己也是管理者的客户们看到了华为优秀管理的一面，几乎没有不打心眼里佩服的。
“胜则举杯相庆，败则拼死相救。”这句话在华为就像上世纪80年代人人都在说“五讲四美”一样。华为是怎么做到这一点的呢？
大家看过张国荣的《霸王别姬》吧？我本人认为本片实在是中国电影史上里程碑式的电影，看一次哭一次。一个演员和一个角色的命运竟然如此离奇地相似，我们谁能摆脱命运的捉弄呢？
程蝶衣为什么能和段小楼初期合作得那么好，形影不离？除了特殊的因素外，最根本的因素是两个人的目标是一致的：成为名角。但是目标达成之后呢，双方的目标就发生变化了，段老板想“还俗”过日子，而程老板是“不成魔不成活”，目标不一样了，纷纷扰扰的事情自然就来了。
很多企业也有什么项目组，但项目组内的矛盾重重，根本原因就是目标不一致。更坦白点说，利益不一样。于是抢功的、拆台的、中伤的……各种武艺琳琅满目。
就像Marketing和Sales的矛盾天生难以调和一样。
在很多公司，这两个职位矛盾重重，在华为两者之间的摩擦就要小得多。华为对两个人的考核是一致的，只要哪个项目出了问题，两个人就一起受罚；而国内的不少通信公司呢，产品人员只管技术宣讲或者做做配置、报价，项目成不成功与他关系不大。
领导的目标如何定位呢？下属的业绩就是你的业绩，道理很简单吧，很多组织也这么说，但不少组织就是做不到这点。因为，销售人员完成目标是提成的，或者是有大笔佣金的，销售人员本能地想把这个项目“做”成“自己”的。如果别人参与了，肥水就流了外人田了。而华为不是，领导就对总目标负责，他的奖励也是来自于部门的业绩。我知道有些大型的知名通信设备公司，他们的主任和销售人员一起去拿分销商的回扣，这两个人搅在一起，不为钱闹点别扭才怪呢？利益上闹别扭，人还能唠在一起，你相信吗？
依靠什么样的力量让研发人员也能上市场前线呢？靠华为的“市场”导向。研发人员把产品研制出来并不代表大功告成了，开发的东西卖不出去，研发人员是要承担责任的，他们的考核中要考核新产品的销售额、毛利润等。有朋友从华为跳槽到我书中提到的一些大型IT公司，普遍反映当设备出了问题，他们公司的服务人员姗姗来迟，研发人员更是袖手旁观的情况屡见不鲜。在华为呢，技术支援体系分了三级：客户经理不行，办事处产品经理上；办事处的产品经理解决不了，公司产品行销人员上；产品行销人员解决不了，研发人员亲自上。因此华为的研发人员经常在前线与客户直接面对面地交流技术问题，现场对设备进行定位、调试和分析。
这些效果全是华为以共同的目标为牵引的考核在起作用。
客户经理、产品经理、维护人员、部门领导甚至研发人员，如果项目丢了，大家都有责任。但是，如果人人都有责任，怎么能做到公平呢？
“一荣俱荣、一损俱损”背后也要把各自在项目中的表现分个清楚，因此把共同的大目标分解成不同的子目标，项目负责人如何跟踪、监控项目也非常重要，这就是考核中最重要的环节———目标管理。与其说华为考核做得好，不如说华为层层级级的目标制定、科学的目标监控以及及时的工作辅导做得好。
在华为，有这样的考核处理，集体考核与个人考核既统一又分离。比如在全国的办事处评比中，杭州办事处得了较低的评价“C”，那么具体到办事处的个人，考核的等级都要受到牵连，总体评价水平都要下降，可并不防碍表现好的个人照样得S。二者很好地达到了平衡。
所以，建议那些急着想把绩效考核做好的公司，应先把公司目标管理体系理顺，这个目标管理既是目标本身的，更是有关目标中的人的。
第4篇 中华有为：华为是什么天下华为是一这
· 只要有人新发现一个酒吧，一个好吃的饭馆，相信过不了多久，就会有成批成批的华为人出没
· 我家的客厅里东倒西歪着十几位男男女女，大家一边看球，一边忘情地啃着鸭脖子
· 有人说这是华为的“洗脑”，这种“洗脑”有什么不好吗？我喜欢
你可不要以为这是句口号，它是现实。
华为的组织结构我已经描述过了，实质上就是一家公司的运作制度。比这种制度上的设定更可怕的是：所有华为人都曾经或即将大范围地流动，在不同的城市、不同的国家之间，在研发与市场、市场与行政、研发与生产之间的调动司空见惯，没有一个人敢说某个部门他能工作两年以上的。华为内部流动实在是太频繁了，以至于今天你们分完手说“后会有期”，也许明天就在同一个城市不期而遇。员工之间没有不同部门的障碍。
在华为，除了驻外机构的行政人员以及极少的当地销售人员外，所有的人都是来自工作所在地以外的省份，没有因为你是外地人，别人就会冷落你，更不会出现在同一个饭桌上有人在热火朝天用别人听不懂的家乡话旁若无人地聊天的场面。一大群从各地聚集到深圳的年轻人，又为了共同的目标在外地相遇，那些热情的心能不一起跳动吗？员工之间没有地域文化的障碍。
华为也没有实质意义上的总部，深圳总部来了人，没有人会诚惶诚恐。在总部工作丝毫不比在前线光荣，实际上华为人以到前线工作为荣，但毕竟后方又是管理部门，于是两者便扯平了。同样，在西宁工作和上海工作也没有身份上的不同。地位上平等了，一家人的气氛才会更加融洽。员工之间没有地位的障碍。
华为如此多的人从一个学校毕业，不要说华工、浙大等在华为有数百人之多，就是我们人大在华为也有数十人。感情上有时也是物以稀为贵，拉帮结派实质上还是一种自卫心理，越是强大的人越没有这个必要。华为公司看起来最重视的校友情结也不是障碍。
相反，在没有内部组织障碍的力量推动下，校友、同事、老乡的圈子彼此交叉，越来越多的人在这些圈子之外相互认识，或者在心理上早已认识。
在华为，即使没有在一起工作过，可能就是一个部门的；即使不是一个部门，也有可能相互认识的；即使不认识，我们总能找到彼此认识的人；即使啥关系都没有，只要你说你是华为的就永远OK。只要一见面，发现共同的话题太多了：任正非、百草园、大学生活、�