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赶超的。唯有这第四种因素是必须自己来运作的。
第四种因素就是企业在生存竞争环境中，要时时注意谁是“敌人”，谁是合作者，市场需要什么样的产品等问题。
第九章：经常拉响战斗警报第62节：不打无把握之仗
不打无把握之仗：张瑞敏的“三只眼”
美国总统出访时有一名不离左右、手提一个黑色密码箱的海军陆战队军官，据说皮箱里装的是美国在遇到紧急情况下总统的各种处置预案，其中包括所谓的“核按钮”。
2003年4月，美伊战争开始。据媒体报道，为打好这场战争，美军在美国境内训练基地专
门设置了模拟伊拉克地形环境的演习场，对参战部队进行了半年的训练。以至于一些美军士兵声称：作战就同演习一样，没有感到有什么陌生的地方。
解放军著名元帅刘伯承曾说：要用脑子打仗。用“脑”是“思”的结果。而这种“思”，是建立在对环境和对手全面了解基础之上的。
解放军各级作战单位按照作战任务，也都有几套作战预案。1986年，我到“红一师”一个连队担任主官。报到后做的第一件事，就是了解和熟悉连队的几套不同的作战预案。后来我知道，部队每年还要按照预案演习几次，以便部队成员能够熟悉并按照方案执行。
毛泽东曾说：不打无把握之仗。1984年，我参加中国南部边疆的一场局部战争。每次行动，部队各级都要先进行沙盘推演，并反复数次，然后是实地侦察。
战争中，凡事预则立，不预则废。市场竞争同样如此。任何产品都有自己的生存周期，周期性运转是市场发展的规律，只不过这种周期是螺旋性的罢了。
市场的循环景气自有波峰低谷之分，但经营企业绝对不应该有高兴和不高兴的乍然变脸，一切都应该在预料之中。
企业竞争情报体系能使企业对市场具有灵活的反应。这主要表现在：
预警功能。竞争情报最重要的功能之一是使企业避免受到突然袭击。美国假日宾馆曾提出这样的口号：“最好的惊奇是没有惊奇。”许多企业倒闭不是因为整个大厦的倾覆，而是由于一块砖、一根钢丝的断裂。任何企业的发展都必须要学会危机管理。竞争情报有助于发现市场上的威胁和机会，并通过减少对手的反应时间增加自己的反应时间而获得竞争优势。竞争情报能使公司及时发现潜在的威胁，并迅速采取行动。
决策支持功能。竞争情报对高层管理人员在企业并购、投资、竞争领域选择等方面的战略决策具有积极作用。利用竞争情报可以使企业主管增加决策的成功率。
标杆学习功能。竞争情报工作不仅能帮助你决定是否进入一项新的业务领域，并能使你知道如何实际操作，还能帮助你不断接触新思想和先进的管理方法，从而避免思想僵化。竞争对手可以是你最好的老师，为你提供经验教训，为你提供参照的标准。日本一个设计了大型油轮的海军设计师被要求设计日本的第一艘游轮“水晶和谐”号。在正式着手设计之前，他和另外两个设计师在全球乘不同的游船游览。每天晚餐前，他们都会对豪华游轮上的餐厅进行拍照。晚饭后，他们会数一数酒吧里有多少人，有多少人在跳舞，有多少人在甲板上漫步。他们还清点游泳池里的人数和躺椅的数量。他们对能看到的一切都作了记录，然后才回到房间里把数据输入数据库，以备以后分析用。他们每天都工作到深夜。经过几年旅行和竞争情报搜集工作，模仿“伊丽莎白女王二世”号游轮，重49000吨的“水晶和谐”号下水了。日本从此成功地进入了豪华游轮的行业。
美国中央情报局局长曾公开宣称：
“美国中央情报局无意打一场经济间谍战，但实际情况是，现在40％的情报是有关经济的。
中央情报局将密切注意世界经济趋势和技术发展情况，提供有关这方面的情报，供政府各部门参考。”
树立敌人，前提是你要知道“谁是你的敌人”？“敌人在哪里”？
张瑞敏认为，企业要生存，就要具备“三只眼”。他说：计划经济下，企业长一只眼盯住领导就够了。市场经济下，企业要长两只眼，一只盯住员工，达到员工满意度的最大化；一只盯住用户，达到用户满意度的最大化。但在由计划经济向市场经济过渡时期，企业还要再长第三只眼睛，用来盯住国家政策、国际市场变化。张瑞敏举了海尔的三个例子——一个是1992年小平同志南方谈话后，海尔抓住机遇搞了海尔工业园；一个是1997年利用国家优惠政策，一下子兼并了18个企业；再一个是国际方面的，就是在东南亚金融危机时，连自己设在那边的生产厂的产量也在收缩的时候，在那里大做广告，其广告价格是危机前的1/3。结果危机一过，海尔产品在东南亚销量大增。
在一个竞争的市场中，企业永远处于后有追兵、前有堵截、上有雨雪、下有泥泞的环境中。
组织必须根据环境的变化和自身发展的需要，不断地及时调整组织内部各个要素之间的相互关系，以及组织与其赖以生存的外部环境之间的相互关系。对任何组织来说，不存在一成不变的、最好的管理方法。管理的秘诀在于管理者能够在不断变化的环境下采取合理的行动的成功率。
企业家应该随时保持备战状态，永远“战战兢兢，如履薄冰”。这样的企业才能生存。
第十章：让所有人参加比武第63节：不断地自我变革激励成长
军人都知道，军队的战斗力，不仅表现在成员的勇敢无畏上，也表现在这个组织的作战编成和战斗队形的变换上。长期以来，解放军在内部不断进行这种“队形变换”。单一兵种时，是“三三制”，即师辖三个团，团辖三个营，营辖三个连。多兵种时，实行“集团军制”。在这个编成内，是以火力配系为主的战斗单元编成。游击战时，部队是小群多路；运动战时，解放军则相对集中成大军团，并组建了野战军。
一个组织的活力，很大程度上来自内部有无向上的力量，这种向上的力量，使组织主动变革，产生效率。当组织成长到一定程度时，已经没有人能够战胜他，打败他的只有他自己。如同这个地球上最大的动物恐龙，当巨大到没有对手的时候，最终消灭它的就是自己。
组织成长面临着矛盾：一方面，它要生存，就得再发展。发展是组织生存的前提。另一方面，人类任何组织的发展，都是以牺牲效率为代价的。大的组织，毫无疑问会产生“官僚主义“
——这是人类组织的通病。所以，组织的生存与成长，一方面在于他对外界刺激变化的迅速接收与反应；另一方面则在于通过自身的调整以应对。这就是变革了。所以，对任何组织来说，变革都是关乎生存的大事。
解放军是个非常“OPEN”的组织。在其内部已形成了自我变革、自我完善的文化机制和操作功能。解放军之所以具有超强的战斗力与效率，就在于她通过不断的变革，使组织始终追踪世界军事变革的潮流，并勇立潮头、接受挑战。
第十章：让所有人参加比武第64节：军事变革：宁高宁的“十大转变”
军队是要作战打仗的。从军队的主要作战对象来看，没有永恒的朋友，只有永恒的“敌人”。
由于主要作战“敌人”的转变，由于当代科学技术的发展带来的武器装备的更新，由于
新军事思想和军事实践带来军事革命的变革，解放军几乎每日每时都在变化、调整着自己。
我在部队中时时能够感受到变化。这种变化表现在方方面面，比如在练兵中，目标敌人、假想敌的不断变化就带来了训练内容与训练方式的变革。
实际上，由于新技术革命的影响，人类已经进入一个多变的时代，体制的变革把我们从一条风平浪静的计划经济的小溪推向了充满惊涛骇浪的市场经济的汪洋。这种变化是彻底的、革命性的，又是客观的、必然的。而对于一个优秀的组织来说，在变化来临之前就应预见到变化；在变化到来之后，应当知道怎样对待变化、适应变化。要知道，事物的变化是客观的、绝对的，而不变是主观的、相对的。其实，我们周围每天都在变化，只是因为这种变化细微而不易感知，因而容易被忽略。我们很多的人都习惯于这样一种情形，即漠视身边细微的变化，而面对急剧的变化却表现出顽强的抗争，抑或是徒劳的抗争。然而问题是，很多情况下，变化是在悄然间发生，却未被感知和觉察，以至于铸成悲剧，就像一只扔进冷水里慢慢被加热煮熟了的青蛙。在这个多变的时代，如果你不改变，你就会被淘汰。只有敏锐地注视着局面的细微变化发展，未雨绸缪，主动作好知识积累、技能积累、体能和精神积累，我们才能自如地面对必将发生的变化。
近些年，企业经营环境的变化是巨大的。华润集团总裁宁高宁先生是军人出身，他总结了企业生存环境的十大转变：
第一大转变是工作方式。在企业中，可能这是每天都要面对的。作为员工，你要感受、了解这种变化。
第二大转变是管理方法。
第三大转变是体制的转变，家族企业也试图走出一条新的路子。
第四大转变是制度转变。
第五大转变是业务增长方式的转变。
第六大转变是信息系统的转变。
第七大转变是成长阶段的转变。
第八大转变是经营环境�