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团队建构是对本地雇员的很大挑战。大家不习惯频繁的变化，最不习惯的是在调整过程中自己的职位出现不确定、对员工的行政权力被削弱和多头领导关系等情况。这种不确定性常常让人心烦意乱，不知道自己目前该做什么，调整后会有什么样的位置，谁是自己最直接的老板，究竟该听命于谁，对同时也接受他人领导的员工如何进行管理，等等。而更大的挑战在于建设这种流动中的团队，培养流动中的员工。
本地雇员的典型反应是尽快在不确定性中理出一点确定性，哪怕是一点点，然后抓住它，让自己“安顿”下来，比如划定自己的具体工作职责，辨认出谁是自己最重要的老板，确认自己对每一个员工的行政权力在哪里、有多大。这妨碍了我们工作的有效性和在团队里发挥重要的作用。而对于负有管理责任的人来说，在自己“安顿”下来以前基本谈不上管理职能的发挥，更谈不上团队建设和员工培养。
团队建设指的是团队成员的个人能力建设和最佳配置、团队工作程序的优化、目标的确立和标准的制定，以及团队目标的实现。团队建设的目的是提高工作的有效性，最大限度地发挥员工的创造性，从而提高公司的竞争力。
团队建设的实现需要遵循公司不变的原则和价值观，它们是跨国公司所拥有的确定性。而所谓不确定性，只存在于微观操作层面。我们要做的是把这种确定性不断地、正确地融入日常工作的不确定性里，为后者提供一个框架和依据。我把这看做公司对员工的最大授权。
团队建设需要良好的、建设性的成员关系。本地雇员追求同事关系的和谐，努力避免冲突或不快，这是好的，有利于营造愉快和建设性的工作环境。但我们常常把这当成一个目标去实现，同事有错也不明确指出来，在工作原则上彼此妥协，这是错误的，不仅妨碍了工作目标的实现，还损害了团队能力建设，长此以往反而会导致成员间实质关系不睦。
内外部协调合作与解决问题
在主持或执行项目的过程中，我们经常需要与公司内外的相关各方合作并协调解决问题，这个过程对我们的组织能力要求很高，对这个过程管理得越好，项目的质量就越高，项目的结果就会越好。
一个项目涉及的参与方和利益方越多，协调工作就越重要，工作量也就越大。我们需要清楚地了解各方的利益和关切所在，各方的决策程序和工作方法，各方团队的成员构成、职责和对该项目的态度，以及各方对该项目的最高和最低期望值。在此基础上，我们还需要了解各方参与者的工作风格、习惯、效率，以及是否搀杂有私人目的。然后，一切都依赖于我们的组织和协调能力及效率。
本地雇员了解多方合作与协调的基本工作方式和程序，但工作方法存在问题，所以工作的有效性不高。其工作方法主要有以下五个问题：
过度遵守程序—
以致拘谨、教条，导致拖延。程序是人定的，无论合作方或参与方是谁，其内部程序都有程度不同的灵活性。所以，如果哪一个程序妨碍了项目的实施，我们应当毫不犹豫地想办法以正当的方式解决或避开它。
不主动协调—
坐等他人来找自己，特别是当项目执行因合作方内部出现的问题而受到拖延时，坐等他方自己解决问题，而不能积极主动地想办法帮助解决，或提供可能而必要的支持促成问题的解决。在项目合作中，任何一方的内部问题如果得不到解决，项目的进程或结果就会受影响，所以，所有的问题都是我们的问题，都需要我们主动地想办法解决。
忽视不确定性—
面对经常出现的不确定性，或者不做判断，不采取行动，等待别人把事情搞清楚，或者只凭已有的确定性做判断和采取行动。
一件事情在得到确认之前并非不存在，其不确定性要求我们对得到确认的可能性做出评估和判断，并依据这种判断采取相应的最有效的行动。而判断力的获得依靠我们对项目的深刻理解和对项目全局的把握，特别是对项目各方的利益、关注点、项目目标以及对项目的态度的准确了解。
遇到瓶颈问题就立刻避开或上交—
不能调动各方资源和力量打通关节，解决问题。其实，如果我们能利用各方资源把瓶颈问题分解，那么这个问题就容易解决，而不必因为上交错过发挥领导力的机会，或因为回避而影响项目的进展。
一忙就乱—
陷于具体事务细节，而忽略或遗忘最关键的环节或核心事务，导致严重问题的发生，于是，为了解决这些严重问题就愈加忙乱，忙碌不堪，错误频出，事倍功半。这种工作状态及其结果的产生，主要是缺少把握全局的能力，具体表现是，要么陷入细节中，忘记全局；要么忽略了重要细节，让具体事务阻碍整个项目的进展。其实，我们只要花一些时间让自己静下来，把项目从头到尾理一遍，找出关键环节并在项目实施的全过程中把它们紧紧控制住，就不会出现问题或淹没在其他细节里。
而这一切的根本症结在哪儿呢？我想是单位体制所培养的被动性的遗存以及拥有感的缺失。在单位体制里，我们不拥有任何东西，甚至不拥有自己，因为我们无法把握自己的未来。我们的一切所需都被分配和被给予，唯一能做的就是等待。当然我们也不必为组织的无效、过错或失败负任何责任，它的成功、荣誉或发展也不归我们分享。
我们能不能在跨国公司体制里把被动性转换为主动性，并培养出对工作的拥有感呢？我相信在纠正了单位认知之后，我们就能做得到。
本地雇员的领导力分析提供执行方案并实现目标（3）
创造新的可能性
进步是新的可能性出现的结果。商业进步也是通过创造新的可能性来实现的。我们可以选择三种工作方式，即主动方式、被动方式和创造性方式，而创造性方式是产生新的可能性的前提。
创造可能性是多数人都有可能做到的事，差别只在于可能性的大小与多寡。新的可能性并非无中生有，而是通过创造性的构思对现有资源和条件进行非常规组合和利用，在更高的层次上生成新资源和新条件。这就像盖房子，即使每个人都拥有同样的建筑材料，不同的人盖出的房子可能相同也可能不同，而房子的好坏和价值高低全看设计创意和施工过程中的质量控制。资源、条件相同，结果各异。
本地雇员中的优秀者常常有创造性的项目构思，但能实现构思的人不多，其中的主要原因除了我在前面已经讨论过的与领导力相关的问题以外，还有下面两个问题：
轻易放弃—
在与必要的合作伙伴探讨实现的可能性时，对方常常感兴趣，甚至很有兴趣，但毫无准备，而且并不具备马上开始合作的条件或可能性。此后，如果对方不再主动提起，本地雇员往往就放弃了这个创意。这非常可惜。其实我们可以有另一种做法，就是通过帮助对方解决妨碍合作的问题或启发对方的思路使他想出创造性的解决办法，来帮助他具备合作的条件或创造出合作的可能性。
势利眼方式—
必要的合作伙伴可能处于强势，也可能处于弱势。伙伴关系的实现和合作的成功进行要求我们以恰当的方式与对方沟通和交流，这便是尊敬、平等、诚意的方式。本地雇员往往把握不好这样的分寸，对弱势者气粗怠慢，对强势者屈尊奉迎。而无论是哪种方式，都会损害对方对我们的信心，降低实现合作的可能性。即使实现了合作，这种势利眼的方式也会损害合作者的项目忠诚，使项目结果大打折扣。
除此之外，我们还需要了解，创造新的可能性不是简单地把既有资源和条件拼凑在一起就能实现的，而是必须设计一张严密的金字塔形编织图，把已有资源和条件按类别和跨类别地逐级向上编织，每一级都为新的可能性的出现奠定条件，都更接近它的产生，直至它的出现。绘制这张图需要我们对自己掌握的资源有充分的认识和把握，对创造出新的可能性的条件准确计算，而编织这张图则要求我们以发自肺腑的忠诚和爱戴，与合作者进行沟通、交流和共处。创造可能性的整个过程都无情地检验着我们做人和做事的胸怀。
本地雇员的职业选择问题本地雇员的职业选择问题
影响本地雇员领导力的因素有多种，比如后面将要讨论的中国单位体制、跨国公司的身份类分制等因素，还有雇员的职业水平和实现工作—生活平衡的能力等个人因素，但首要的和最基本的因素是雇员的职业选择。在错误的岗位上工作的人不可能胜任自己的工作，当然也就谈不上表现卓越或发挥领导力。当这种因素存在时，讨论其他因素是没有意义的，因为无论怎样努力，这部分本地雇员都是没有前途的。这个判断是残酷的，也是合理的。
职业选择是个至关重要的问题，已经有许多书籍可供参考，本书不做具体阐述。我想就目前存在的突出问题做简要的探讨，以便为后面的讨论确定前提。
本地雇员的职业选择问题在错误的岗位上发挥竞争劣势
20世纪80年代中期，上海一家出版社出过一套《五角丛书》，每册五角钱。其中的一册叫《聪明人的绝症》，其基本观点是，纵观世界各个地方，你会发现到处都是不称职的人，原因是人都不拒绝提升，直至被提升到自