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先生。格鲁夫先生也非常愤怒，仔细考虑过后，决定在拿到当年的订单后便把此事告知对方公司的CEO。这个决定的理由是，客户下订单的时间就在眼前，那份订单关系到英特尔当时的生存。所幸的是，对方的CEO也坚持同样的道德原则，把那个采购负责人开除了。英特尔所冒的商业风险是巨大的，但如果不这样做，长远的风险会更大：它会损害公司的声誉和形象，也会失去坚守生活道德的优秀雇员。对那家客户公司来说，容忍采购主管那样的雇员无异于毁掉公司的未来：供应商尚且羞于与其保持商业关系，客户又如何呢？
教育和培养作用
外籍雇员的另一个重要作用和工作职责是为公司培养本地雇员，建设起本地雇员管理团队和专业技术团队，然后离开，把新的分公司交给本地雇员。这当然不是一个任期或三五年内能够做到的，但这是外籍雇员要不断实现的职责。
外籍雇员必须对本地雇员承担教练的职责，把商务知识、商务技能、商务理念、公司文化、经营管理方法传授给本地雇员，使他们能够胜任工作。在此基础上，外籍雇员还要懂得培养本地雇员，为他们提供实践的机会和舞台，纠正他们的错误，教会他们正确的方法，使他们得到有效的培养。
在有着观念、体制、价值观一类阻碍的国家市场，外籍雇员还需要担负教育本地雇员的作用，以帮助他们克服观念和行为方式上的阻碍，顺利实现职业发展。
在整个的跨国公司生涯里，我不断受到外籍同事的启发和指导，受益良多。我的第一个老板，工作伊始就让我学习到第一个商务理念“Initiative”，即主动性。我为他工作一个多月后，有一天他突然对我说：“你没有initiative。”我说：“如果您觉得我的工作有令人不满意的地方，我会虚心听取意见，但我不缺少initiative，因为我事事都想在前面、做在前面，从没有过失误。”他说：“你的工作样样都很完美，但你是做一天和尚撞一天钟，你的钟撞得很好，但你没有长远打算。”我的确没有。我告诉他我是闭着眼睛走进公司的，没有打算做下去，也没有打算离开，因为我还没有找到下一个方向。他没有不高兴，也没有对我失望，而是从那天起，只要有空就把我叫进办公室给我讲解公司的组织结构、各部门职能和相互关系、公司的历史和人物、公司的技术和产品的特性及竞争力、在中国的经营管理问题、中国市场的问题、公司在中国的发展战略和面对的种种困难与挑战，他还让我直接参与他的日常工作并分担他的一部分职责。他是我商务生涯的启蒙老师，通过让我了解商务工作的意义和价值把我带进了一个全新的职业领域。
另一位老师是公司的人力资源负责人，他教会我从工作中获得乐趣。当时中国公司刚成立半年，只有几个产品部门有经营活动，规模很小，有的部门只有一个人，大家对中国市场持观望态度。为了让公司各部门决策层对中国有所了解，对中国市场树立信心，总部决定在中国召开一次高层研讨会，要求所有与中国区业务相关的副总裁以上的人员参加，其间不仅有内部研讨，还要拜访中国政府各有关部门、公司的客户，以及学校、单位、商店、古迹，当然还少不了各种娱乐活动以便体验一下中国文化。总裁忙得不可开交，作为他的助手我也是以一当十，劳累不堪。那位人力资源负责人关切地对我说：“Lusha，I don誸 want to see you work hard。 I want to see you work smart。（陆莎，我不想看到你辛苦地工作。我想看到你聪明地工作。）”这话让我想了很久。我开始检讨自己的工作价值观和工作方式，对比他的和其他人的方式，认识到“努力”、“刻苦”之外还有智慧和快乐，认识到工作是可以用来享受的而不是用来苦行的。于是，在替总裁安排该次会议的告别晚宴时，我把地点放在了钓鱼台国宾馆（那是外国公司首次使用国宾馆），并邀请几个同事帮我一起工作。在那个初夏的傍晚，人们着装整齐地在芳菲苑的草坪上喝鸡尾酒、聊天，在小乐队现场演奏的中国古曲的背景里观赏日落。夜幕渐渐降临，大红的灯笼在长廊处亮起，最后一抹晚霞挂在天边，谁也不想进去吃晚饭。晚宴近尾声时，中国歌舞团的艺术家们表演了精彩的民歌和舞蹈。那是个非常愉快的夜晚。当人们依依离去时，有人特地走来对我说：“We were honoured。（我们备感荣幸）”。而我何尝不是对自己也表示了一次敬意呢？这次活动让我学会了组织和使用公司的资源，学会了与同事共同完成一项复杂的工作，让自己轻松地享受工作的乐趣，也让他人获得工作和分享的机会。我并且还认识到，这样一些看似浪费的娱乐活动其实是游说或称营销的重要组成部分，对参与者有重要的影响：当那些决策者考察中国的投资环境和市场、生活条件时，他们何尝不是也在考察中国公司本地雇员的工作水准、能力、品格和格调。此次会议后半年，有从总部来的人说：“他们（指与会者）仍不时提起那个晚上。”
行为整合成为国际经理人（3）
在我进入咨询领域时，得到了两位外籍同事的帮助，一位是中国公司的CEO，一位是总经理。做顾问，我总是关注客户的问题，忽视问题以外与自家生意有关的事。CEO让我懂得，一个称职的顾问不仅要有专业特长和专家水准，还要“think business”（从生意的角度看问题）。那对我是个全新的挑战，也是个全新的概念。总经理则帮助我改变文风。我常要通过写文章和做演讲介绍公司的业务，扩大客户资源，但我最初写出来的文章和讲稿学术味很重，不容易被人理解。总经理熟悉新闻写作，便同我一起商量修改，句句斟酌，直到满意为止。
教育和培养员工是每一个经理的分内职责，但对外籍经理来说，它更是一项使命。外籍雇员是商业文化的传播者，也是商业文明的播种者。从这一点意义上讲，他们对本地雇员和那个新兴的国家市场是负有历史责任的。在中国分公司取得杰出市场和社会成就的跨国公司领导人大都是带着这样清醒的认识来中国工作的，他们取得的成就和获得的认同都是这种认识的结果。
示范作用
教育和培养本地雇员的最好、最有效的方式是外籍雇员的示范行为，也就是企业内部的行为沟通。文化、理念、标准的讲授和传播是重要的话语沟通，对本地雇员的认识具有重要的指导作用，但真正对行为产生立竿见影的影响的是行为沟通。用行为告诉本地雇员什么是正确的比用话语有力一千倍，而且直截了当，清楚明白。
我的第一个老板就是个身体力行的人，他的日常行为无不体现“尊重个人”的公司理念。他跟所有员工打招呼，包括茶水室的阿姨。他不开会、不打电话时，办公室的门总是开着的，任何员工都可以在门前停下和他打招呼或跟他简短地交换一下意见，也可以敲敲门问可不可以跟他谈谈，而只要手头没有紧急的事，他总是愉快地邀请对方“进来坐”，或说“给我10分钟”。如果在10分钟内事情忙完，他就会走出办公室招呼那个员工过来。中午，他跟员工一起在餐厅里吃饭，随意地坐在认识或不认识的员工身边，平和地跟大家交谈。由于工作的关系，我们常要一起到外面开会、就餐，他总是替我开每一道门，司机开了车门他也要让我先上，自己绕到对面去上车。起初司机不懂，只管给他开门，不管给我开门，他就告诉司机说：“你要先给女士开门，给不给我开门不重要。”特别让我印象深刻的是他对任何求职信都认真回复。公司初建，总裁办公室常收到国内外寄来的求职信，他的处理方法是先把信转给人力资源经理，然后再写一封简短的回信，感谢对方对公司的兴趣，告知已将求职信转给了人力资源经理，一旦有了合适的空位，人力资源经理会与你联系，然后签上他的名字。他拟定了这样的程序和复信格式，要我对所有求职信照此处理，并由他签字。他的方式已经变成了我的方式，多年来无论在哪里，我总是及时回复每一封求职信，认真对待每一份求职申请，从不怠慢任何求职者，因为这对公司的声誉和形象是非常重要的。但是我现在知道，多数人对陌生的求职者态度冷淡，对求职信不屑一顾。我说不上那是出于傲慢还是出于无知。
外籍雇员应当努力成为本地雇员的行为榜样，树立高的标准以鼓励本地雇员不断进步和提升职业水平。在坚持操守和原则方面，摩托罗拉中国公司的第一任财务总监为所有人树立了榜样。他是位摩门教徒，平和宁静，与世无争，讲话声音很小，连他的秘书都说很少听见他的声音。但在坚持财务原则方面，他一向声音响亮、话语简洁，从不退缩。我曾见他拿着总裁的报销单去找总裁问明他认为交代得不清楚的花费项目（总裁有时会记不清出差期间的某项花费，这很平常），也常见他拿着其他部门负责人签署的账单去问总裁某一笔花费是否得当、是否有足够的理由。在账务审查上，他不允许任何含糊其辞。这些行为在中国基于人情的社会关系中显得有些格格不入，但他赢得了所有摩托罗拉同事包括总裁本人的尊敬和信任。他培养出的中国财务经理，其工作风格和原则性跟他很像，我也曾见她拿着总裁的报销单向总裁仔细询问。
国际经理人的能力
在职业能力、领导力和职业素养之外，外籍雇员还应当具备经验总结能力、跨文化沟通能力和文化学习能力。这三种能力对在异国市场开展跨文化管理工作具有重要的意义。
经验总结能力
总结能力其实是一种抽象思维能�