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们的优势，给予他们发展空间。尤其是从2003年12月1日起，杜邦推出“以客户和市场为导向、以业务增长和生产率提高为核心”的“新杜邦”战略之后，我们新的接班人计划的着眼点也相应有所调整。
HR管理世界：这样一来，要求所有的主管在履行管理与辅导职责时要投入大量努力。
Arthur：的确，主管在和下属沟通时要做到不偏不倚，就需要主管平时非常留心员工的发展和发展中的各种问题。这些信息是主管进行绩效考评和对话，以及后续辅导的基础。而主管们在接受绩效考评时，他们的人员发展情况是考评维度之一。
目前，员工的定向发展计划（TargetDevelopment）是主管和下属之间沟通的关键纽带。杜邦要求员工在加入杜邦半年之后都加入这个培训计划当中。年终，主管要和下属进行两个关键对话，一个是DOC（DiscussionofContribution），主要针对员工的绩效表现问题进行讨论；另一个是TDD（TargetDevelopmentDiscussion），针对个人发展问题。杜邦的定向发展计划（TargetDevelopment）为员工提供为期2天包含6个模块的集中培训。通过这个培训，杜邦的员工能将公司需求与个人的需求有机结合起来，直到如何与主管谈自己的未来和发展。而主管也是依据TD来谈员工的表现、培训需求与发展方向。比如有的员工认为我在财务方面很感兴趣也很有潜力，那么他的主管也可以向财务等部门推荐他。
以我为例，我的老板很早就和我讨论，分析我有哪些优势、哪些弱点（gap）、哪些脱节，也就是今天的优势可能在未来成为弱势的地方。比如说，在初级和中级工作方面，员工注重细节是优点，但随着员工晋升到高级管理职位，这种过于注重细节的优点就成了弱点，需要更多宏观和规划的思想。
但话说回来，杜邦的文化非常开放，强调相互分享与沟通。记得我刚到苏州杜邦公司时，很多员工都主动来帮助我，把他们所知道的与我分享。比如如何做好演讲等。从某个角度来说，杜邦任何一位员工有好的思想、好的经验、好的方法，都能指导和启发其他的员工。
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杜邦（3）
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HR管理世界：在TD当中，直线经理和HR是什么关系？
Arthur：直线经理是TD的所有者，而HR为他们提供支持。每位主管都在履行很大程度上HR的职责。但如果主管是新官上任，他不仅要参与自己的TD中，还要学习如何与下属讨论TD，这种情况下，HR给予他们的帮助和关注更多一些。
HR管理世界：那么杜邦为何要把员工的发展视为己任呢？这是否可以看作是杜邦留住核心员工的一种方式？
Arthur：员工的发展是他们的主管、整个杜邦公司发展的一部分。杜邦的市场地位、社会影响都需要通过我们的人员来达成。而从HR的角度来说，杜邦的人才战略是跟着商业战略走的，并由此制定HR的招聘与选拔战略、培训与发展战略、薪酬福利战略等各个方面。
回到根源上说，关注人员的发展，这也是杜邦企业文化和核心价值观的体现。在杜邦中国，我去参加经理人会议发现，在杜邦干上5年左右的人很多。我们也有十几年的老员工。美国杜邦甚至有一家四代人都在杜邦工作的情况。正是公司从企业文化，到各个功能、职能部门的不懈努力，才使员工认同杜邦，使公司与人员一同成长。
除了TD之外，目前杜邦也在考虑针对不同专业的员工设置不同的职业发展计划。比如说一名维护工程师有专属于他的职业发展计划，一名管理人员也有专属于他的职业发展计划。
HR管理世界：这是否意味着需要对不同职业定位的员工制定不同的发展计划？
Arthur：的确，不同职业发展阶段的员工的需求和所制定的发展计划都有所不同。另外，专业人员的发展计划与管理人员的发展计划也是两条线并行发展。谈到职业定位的问题，我觉得大概中国的员工希望做管理者的还是比较多。这一点和其他一些国家有些区别。比如说，杜邦美国公司有很多秘书是中年人，他们把秘书作为自己的职业定位。当然，有些技术人员到达一定程度之后，他有做管理者的意愿和潜能，也可以转入管理人员发展计划当中。这一点都不矛盾。但杜邦还是提倡技术人员和管理人员的晋升系列是分开来的。
在杜邦中国的管理人员的培训计划中，目前主管们对辅导、咨询、领导力等方面的发展非常主动，在亚太区我们有一项系列发展课程叫“LAMP”，主要针对管理能力进行，将培训课程依难度设级，主管依据自己的情况选择培训。
HR管理世界：那么对于一般员工和高潜能员工，杜邦是否采取区别管理呢？
Arthur：高潜能员工和一般员工不是绝对的。对所有员工我们都采用之前谈到过的PeopleDevelopmentProcess进行确定和管理。主管会告诉员工目前他处于哪个阶段、存在哪些问题、有哪些优势、需要进行哪些方面的改进和培训。有的问题，员工自己未必意识得到，但主管却能发现，与下属进行积极有效的沟通。
当然，针对不同的员工，杜邦所给予他们的支持、指导、培训和要求是有所区别，这样做的目的是希望给予员工个性化的发展空间。
正如我们在这次采访一开始所谈到的，杜邦非常关注公平公正对待员工。在绩效考评环节中，我们要保持人员考评结果的分配是符合正态分布的。不是所有员工都能得到高分，也不是所有员工的得分都是平均主义。绩效考核与员工的薪酬、发展直接挂钩。同时，在工作分析时我们预测了理想的岗位候选人所应该具备的绩效表现和素质之后，这样的标准就被纳入招聘与选拔的体系当中。因此，主管要通过例证说明为什么这些员工是高潜能的。目前在有些杜邦的部门已经采用360度反馈的评估方法。
HR管理世界：您谈到了薪酬问题。杜邦的薪酬结构每年都在变，是怎么变化的呢？
Arthur：从薪酬定位来说，杜邦的薪酬战略是在同行业中具有竞争优势。杜邦认为薪资也要公平。所谓公平要遵守“3P”原则，也就是Position、Performance、People三方面都做到公平。为此，杜邦每年都外包国际咨询公司进行薪资方面的调查和咨询。
薪酬结构这个问题，我认为主要可以从2个方面来谈。从短期来说，杜邦的薪酬结构是基本工资＋变动奖金。在变动奖金这一块，各个主管需要根据员工的年度绩效表现、短期目标、行为、态度等各个因素进行打分，从而确定员工所能拿到的奖金数额。对于主管的评估来说，首先要确认在其组织中是否有违反核心价值观的问题，如果有，那么主管的奖金就要受到很大的影响。
从长期来说，杜邦的高层管理人员能享受到期权计划。但这是在全球范围内的。
每年员工在拿到奖金时都将很清楚自己的绩效评估分数和评价。在以前，绩效不好的员工得到的绩效评估还可能是“处于边缘”，稍微好一点的员工得到的评估可能是“好”。后来发现，大部分的员工都是“好”。这已经无法区分和正面激励员工了。因此，现在，杜邦的主管在做绩效评估时要拉开差距，而员工也将很清楚主管是怎么评价自己的。
HR管理世界：这样杜邦的员工工作压力不是很大吗？如何平衡工作与生活？
Arthur：其实，就工作压力而言任何公司的员工都会有。但正如我之前谈到的，杜邦尊重员工、公平对待，给予员工极大的培训发展与自主空间，给予员工极大的安全保障。
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杜邦（4）
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另外，杜邦从1999年就开始实施EAP，支持员工根据自己的需要求助心理咨询机构。我想这是员工福利的一方面。有些企业把这种福利视为员工关系处理和留人计划的一部分。
HR管理世界：同时杜邦的安全、环保和职业健康计划也是举世闻名。那么杜邦中国是如何给予员工和社会安全指导与保障的？
Arthur：杜邦将先进的安全系统和管理制度引入在华投资企业，并取得了良好的成绩。举例来说，深圳独资厂从1991年起，因无工伤事故而连续获得杜邦总部颁发的安全奖；1993年，上海杜邦农化有限公司创下160万工时无意外，成为世界最佳安全记录之一；1996年，东莞杜邦电子材料有限公司凭借在安全方面的杰出记录，荣获美国总部的董事会安全奖。
除了要以负责的态度建立一个成功的企业外，杜邦更要创造一个安全健康的工作环境，促进自然环境的生态平衡，以顾及后代的需要。为此，杜邦倡导“企业环保哲学”，并在1994年设定了“零目标”，力求在21世纪实现排放、工伤、职业病及安全事故的零记录。
为了安全，在杜邦工作场所里，我们要求员工不能在公司内跑动；上下电梯时一定要扶好扶手；每次开完抽屉要及时关好，最好一次只开一个抽屉；笔尖不能朝上放置。杜邦的工厂门卫有严格的登记制度，大门到厂房门口有人行道，行人如果离开人行道，必须戴好安全帽。这些安全规范具体而可操作，并且有机制确保其实施。
从环保角度来说，杜邦从1990年开始每年设立公司“环保奖”，以鼓励全体员工投身环保事业，为保护环境做贡献。从九十年代中期开始，杜邦在环保领域取得令人鼓舞的成绩，对空气、土壤、水和地下井的废料排放、废物深井掩埋量以及温室效应气体排放持续减少。
目前，杜邦的安全咨询已经成为我们知识管理和服务产业的一部分，最近我们正和国家安全生产管理局进行工作场所安全方面的合作。
HR管理世界：最后我们想知道得是，您认为出色的国际经理人需要具备哪些关键特质？
Arthur：我认为要高标准、严格要求自己，