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鲁ず�2名常务副总裁组成的政策委员会，负责长期决策；建立由一名常务副总裁负责的事业营运常委会，负责短期决策。分四级改变组织结构，按专业化原则增减、合并或调整下属事业部，突出信息和通讯事业部的重要地位。
通过一系列创新，IBM形成了分权与集权相结合、灵活与高效相结合的组织结构，这些变革都在IBM历史上不曾出现过。IBM新的领导体制适应竞争激烈、变化迅速的高科技行业中发展要求，从而打败了当时的众多强敌。
但由于计算机行业太过于变动，IBM在1992年竟出现了50亿美元的巨大亏损，成了一家大多数出色经理人不愿接管的企业。郭士纳是个计算机业的外行，但他通过对IBM再次进行一系列重要变革，仅在两年就消除了所有亏损，使IBM重新成为计算机业的超级集团，这令所有业内人士吃惊。然而从另一个角度看，这又是毫不奇怪的，因为越是外行越具有创新思想，他不会受到固有模式束缚。
没有不变的环境，更没有不变的地位。像IBM一样的超级企业还有很多，它们都曾有过陷入困境的经历，但最终通过创新渡过难关。企业曾取得成功的优势都很容易成为过去，只有不断分析环境、审视自身，才能保持和增强现有的优势，这就要求企业摆脱旧约束，不断创新。
无论是多么优秀的企业，只要它停止创新，就离死亡只有一步之遥；无论多么卓越的企业，只要它缺乏创新，就会走向衰竭。
长寿篇追随创新到领导创新
追随创新
可以根据企业对待创新的态度将创新分为两大类，即消极防御型创新与积极进攻型创新。只要企业想在行业中生存，就不得不持续创新，但态度不同，最终决定了企业在行业中的角色。
社会大环境的变动，会对行业提出新的要求，甚至会引起行业的衰退和终止。但这并不是决定企业生死的理由，仍然有许多企业在新的行业生机勃勃，这些新的行业大多是在原有行业上发展起来，因为旧行业消失意味着有新行业取代。甚至还有一些企业，是在与过去经营完全不相关的行业中发展。说明大环境的变动会引起企业变动，但不是企业命运的决定因素。要继续生存的企业，就不得不进行创新，必须跟上行业的变化。
即使行业在一段时期内相对稳定，企业也得不到片刻安宁。企业要面临诸多竞争者，这些竞争者可能是现有的，可能是潜在的，还有可能是替代的。现有竞争者是最直接、最危险的竞争者，只要对手出现一个新的举措，就会立刻危及到其他企业。如果对手采取新的营销策略，企业就不得不跟进，A改变广告宣传点、改变促销活动、改变产品外观，B也会随之改变，因为顾客很容易受到新事物的影响。如果对手采取新的技术，企业就更要跟进，因为技术的改变会引起一系列重大变革，甚至引起行业的变动。潜在竞争者是难防范的，它们可能是其他领域的优秀企业，也可能是持币还没开始经营的观望者。这些竞争者根本无法预测，可以说只要有足够的资金，谁都是潜在的竞争者。当行业存在超额利润时，就会吸引新企业进入，这是无法回避的事实。企业只能关注刚进入行业的企业，不断根据需要优化自身，防止被后来者超越。替代竞争者的影响最大，替代产品可能是现有的，比如飞机与火车，只要飞机票降价，火车公司就会大感头疼；替代产品也可能是新出现的，比如彩色电视机和黑白电视机，彩电的出现，无疑最终会取代黑白电视机。替代竞争者的变化会波及到企业，如果不采取措施，则暂时的、局部的替代最终会变成永久的、完全的替代。在众多竞争者影响下，企业不得不保持高度警惕，及时适应新的变化。如果企业停留在这个层次上创新，那顶多是消极防御型创新，只是被动地对变化做出反应。
追随创新只能在一定程度上延长企业生命周期，顶多是一剂延长寿命的药方，但绝不是长生不老的仙方。走在别人身后，不可能看到整个风景，只是盲从地跟随前行者去享用发现的果子。当来者越来越多时，果子终究会被采尽，此时又不得不跟上前行者去吃他们剩下的其他果子。追随者不知道前面有什么果子，也不知道还剩多少果子。而前行者吃的果子最多最新鲜，体力也越来越好、胃口也越来越大，最后可能只剩下为数不多的烂果子让后来者分抢。而可怜的后来者不但要拼个你死我活，而且还吃不饱，最终饿死在追随的路上。
吉尔伯特凭借他在玩具方面的丰富想像力，在1909年创立了米斯脱制造公司，该公司就是后来因产品质量优良而受到人们敬佩的A·C·吉尔伯特公司。
人们生活质量逐步提高，玩具制造商也越来越多，玩具市场出现了新的变化。但是当吉尔伯特公司的销售额从20世纪50年代顶峰开始逐年下降时，仍没有认识到这些新的变化。桌面自动玩具赛车在20世纪60年代开始畅销，但是吉尔伯特公司并没有意识到新的市场需要，作为一家大型玩具厂商，却没有相应的反应。直到玩具赛车非常畅销时，吉尔伯特公司才匆忙跟进。但是玩具赛车市场上的领先者早已完善了设计、提高了质量、降低了生产成本，相比之下，吉尔伯特公司的玩具赛车设计不合理、质量低劣、价格昂贵。虽然吉尔伯特跟进了新市场，但是已处于劣势，它的玩具赛车在1965年遭到不断退货，公司变得极为被动。
吉尔伯特公司的产品在几十年间没有什么变化，再好的玩具也丧失了吸引力。陷入困境的吉尔伯特公司终于认识到创新的重要性，一下增加了50多个新品种，创下了公司的最高纪录，其中还有第一次面向学龄前儿童的玩具。可是这种跟进战略太仓促，粗制滥造的产品在玩具市场上没有任何优势，还损坏了多年辛辛苦苦塑造的高水平智能玩具制造商形象。
多年来，吉尔伯特原本一直是“值得尊敬的玩具制造商”，但是由于对新变化缺乏认识，直到新变化对公司构成威胁时，才勉强跟进创新产品，使公司陷入被动地位。在做了一番苦苦挣扎后，A·C·吉尔伯特公司终于在经营了58年后，走到了尽头。
如果企业到了不得不变革时才变革，是非常危险的，与其说是醒悟，不如说是垂死挣扎。如果企业从一开始就是一个彻底的追随者，也许不会出现突然的危机，甚至在较长的一段时间里还可获得发展，但它失败的命运无法改变。如果企业已经非常成功地活了很多年，但只要停止创新，也难脱被对手超越的厄运，不进则退，最终告别耀眼的舞台。
领导创新
想有所作为的企业一定不会只是消极的、防御性的创新，因为消极会磨掉创新的激情，防御会永落人后。
如果整个行业都没有创新，那最高水平将永远停在现在最佳企业的水平，其他企业所做的就是努力模仿最佳企业。无论是多么优秀的模仿者，它最好的表现就是无限地接近最佳企业，甚至等于最佳企业，但它将永远地遗憾无法超越，因为没有任何新的优势诞生。如果行业真的没有创新，那行业的最佳表现也就是出现了很多的“最佳企业”，行业的规模会比现在更大，但是行业不会有质变，也会永远遗憾地停在某一比现在较优的水平。没有创新，世界有如凝固，无论是企业还是行业，都在某一较优水平停止，而不再有进步。
创新是极为重要的，一旦被激活，行业内部会出现此起彼伏的跳跃，行业整体也会出现无规律的跳跃。企业为了生存，会不停地追随其他企业创新，但它永远都是追随者。市场非常偏心，对第一个有不可动摇的偏爱。第一个推出某个新产品的企业，会被认为是该产品的领先者；第一个采取某种新营销策略的企业，会吸引消费者，而后面采用同一营销策略的企业就难以达到第一次采用的效果，甚至会让消费者厌烦。第一个采取新技术降低成本的企业，可以获得高利润，而后面再采取这种技术的企业只能获得逐渐降低的利润。无论是哪种创新成果，随着使用者的增多，它所带来的单个收益会逐渐缩小。如果行业中的每个企业都采用了这种创新成果，并经过理想的市场竞争后，这一创新成果带来的超额利润将为零。最大的获利者，就是第一个使用者。所以任何优秀的企业都希望领导创新，成为最大的获利者。获得的利润越高，可用于进行下一轮创新的资金越多，从而实现良性循环。从这方面也可以解释，为什么有人感叹“企业越大越好做，企业越小越难办”。
成功的百年企业不会让人觉得过时，反而会引领行业潮流。几乎在各个行业都可发现，企业的实力与企业的寿命有一定相关性，因为越是生命长的企业越是重视发展机会，总是在寻找各种可能的创新。在主观上，这些企业是积极的，保持着高昂的创新激情，抓住机遇，领导创新。从统计学的观点看，机会是随机因素，具有不确定性、不可预见性，对每个企业是公平的，但有的企业紧紧抓住机会，有的企业却在不知不觉中任其溜走。只有创新意识强的企业，才能够实现创新；只有保持创新意识的企业，才能不断创新。在客观上，这些企业具有进攻性。不管企业创新的初衷是什么，但是它的创新就是对其他竞争者的威胁，一次创新就是一次进攻。创新会打破平衡，向传统挑战，如果创新的成效显而易见，那所有的企业都不得不匆忙应战。卓越的企业能长久立于不败之地，在于它们不留给对手超越的机会，引领创新，让对手疲于应付。
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