按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
狻薄ァ �
第三，控制危机源头。危机出现的第一反应是成立危机处理小组，危机一旦出现苗头，危机小组就开始行动。危机处理小组的成员覆盖了可能涉及到危机的一切部门，收集所有的相关信息，及时汇报，并及时采取行动。供应商是危机产生的潜在源头，肯德鸡要求供应商提供的每一批货都要有当地动物检疫部门签发的《出县境动物产品检疫合格证明》和《动物及动物产品运载工具消毒证明》，保证货物“来自非疫区，无禽流感”。一旦发现某供应商有问题，公司立刻终止合作，选择其他合格的供应商。
第四，增强公众信心。专门召开新闻发布会，宣布世界卫生组织和其他权威机构的证明——食用烹煮过的鸡肉绝对安全。为了让公众放心，肯德基将必要的细节信息透明化，在连锁店显眼的位置挂着条幅，告知消费者：肯德鸡的鸡肉食品全部是经过2分30秒到14分30秒、170摄氏度以上的高温烹制而成。
第五，日常培训贯彻安全理念。肯德鸡给新员工上的第一节入职培训课就会告知员工：食品安全永远是肯德鸡的第一原则。肯德鸡对供应商一直严格执行星级评估系统。公司技术部与采购部联合评定，在每3个月到半年的时间里，对供应商的质量、技术、财务、可靠性、沟通等五个方面进行全面的定期评估，并在全年不断地进行随机抽查。供应商得到的分数直接决定着他在下一年的业务量份额。
第六，使用替代产品。越南政府为控制禽流感做出了“不允许跨地区运输鸡肉”的规定，这样即使保证鸡肉绝对安全也仍有问题，那就是鸡肉短缺。因此肯德鸡在越南推出了鱼类产品，用替代品转化危机。
正是在这六方面的工作到位，才使得肯德鸡集团安然渡过危机，并且更加受到消费者信赖。
危机让人想到的是灾难、危害、困境，但是事物总是具有两面性，说不定危机的后面就正隐藏着机遇。危机管理可以预防危机出现，可以消除危机，可以减缓危机，甚至还可以创造机遇。无论面对什么性质的危机，只有克服危机才能使生命延续。
生存篇外国金典
失败探究：麦当劳也有危机
麦当劳是当今世界上最大最知名的快餐服务零售品牌。然而，就是这样一个快餐连锁业楷模的企业，最近几年危机不断，无论是在其他国家还是在中国。各种人为或意外事件相继上演，这与麦当劳的地位格格不入，同时也或多或少折射出麦当劳目前管理上的种种失误与弊端。
“该死”的疯牛病
2003年，欧洲出现疯牛病，这使人们普遍产生“牛肉恐惧症”，麦当劳也宣布：2003年第一季度麦当劳的利润额比2002年同期下降16％。也正是受疯牛病的影响，德国、意大利、西班牙、葡萄牙和希腊等欧洲国家的麦当劳连锁店营业额大幅下降。
虽然麦当劳在中国的汉堡没有用牛肉做材料，但这件事发生后，麦当劳在中国的生意也受到了一定程度的影响。
如果单一地说吃牛肉会到“疯牛病”，可能会被当作玩笑，可是全世界都以学术形式报道：“疯牛病”目前还没有特效药，这就很恐怖了，也正是由于这个原因使麦当劳的生意不太好做！
毒油事件
2002年3月，在湖北发生了麦当劳“毒油”事件。麦当劳将炸过鸡块和薯条的废弃“毒油”，不经过任何加工处理卖到了私人小餐馆、街头大排档和一些养猪场，使其成为重新被使用的食用油。这件事使麦当劳遭受了严正的斥责和声讨，大批顾客也纷纷走掉。
2002年3月20日，武汉市卫生防疫站出具送检的“麦当劳废油”检测报告，报告中看到，送检的废油酸值严重超标，这样的油食用后，会对身体造成极大的伤害，是绝对不能食用的。
麦当劳的“毒油”事件在媒体上也迅速引起反响。谁知，关于此事相关报道的《阳光周刊》刚刚上市，报社就陆续收到数名报摊主打来电话反映说，“2002年3月14日的《阳光周刊》被麦当劳全部买走了！”
媒体将这一行为曝光后，立即在市民中引起了强烈反响，他们对麦当劳的行为感到震惊和愤怒。麦当劳卖“毒油”本身就已经是错误行为，而试图掩盖事实真相的行为更加恶劣。这件事使麦当劳的品牌形象遭到很大的破坏。
消毒水事件
2003年7月12日，广州两名消费者到麦当劳用餐，点了两杯红茶后发现其中有极浓的消毒水味道。该现场副经理解释其原因可能是由于店员对店里烧开水的大壶进行消毒清洗后，未把残余的消毒水排干净所致，同时表示该消费者可以提出赔偿要求，并在7点15分通知该麦当劳店长立即到现场处理此事。而店长直到9点多才出面。而在这期间，麦当劳的员工与两位消费者还多次发生争执，即使工商局的工作人员赶到现场进行调停了近一个小时，最终仍以破裂收场，结果消费者愤然报警。
消费者就此事向麦当劳提出要求，麦当劳就应该给消费者做出满意的解释和合理的赔偿。而麦当劳方面却没有。这种行为引起了消费者的不满，并一怒之下，在媒体上将此“消毒水”事件曝了光。而南方某媒体记者在事发两天后与广东三元麦当劳公司联系并试图了解事情的相关情况时，麦当劳公司则保持沉默，不愿发表任何看法。
事隔一周之后，麦当劳才发表了一篇几百字的《声明》，简单描述事件过程并一再强调是媒体故意夸大其辞。同时声明麦当劳一向严格遵守政府有关部门对食品安全的规定和要求，麦当劳提供的每一项产品都是高质量的、安全的、有益健康的。整个声明都没有提到自己的任何过失，也没有向消费者表示歉意，更没有提到具体解决此事的办法。
无独有偶，麦当劳在北京的某一家分店也发生过把消毒水当成饮料提供给消费者的事情，而此事也没有得到合理的解决。问题得不到解决，消费者自然会寻求媒体投诉，这对麦当劳的经营是没有任何益处的，反而折射出麦当劳管理中的很多弊端。
多年来，麦当劳一直坚持把“Q、S、C、V”（Q代表质量、S代表服务、C代表清洁、V代表价值）作为自己的经营理念，而这些危机，却直击麦当劳的品牌基石，严重影响了麦当劳的声誉和品牌，但从中也不难看出，尽管麦当劳作为世界快餐业的霸主，在经营管理过程中依然存在着各种弊端，而这些弊端也足以使麦当劳产生各种各样的负面影响，带来各种各样的危机，这对麦当劳的经营是十分不利的。时至今天，人们甚至都不由得开始怀疑：麦当劳是否真的还是那么令人放心，真的还是那么“充满欢乐”？！
成功有道：公关使雀巢渡过危机
在当今世界上，食品行业由于消费者的嗜好变化多端，新产品也令人眼花缭乱。但是只要提到雀巢食品，只要品尝过的人总是禁不住的想到“雀巢食品，味道好极了”。家喻户晓的瑞士雀巢食品公司是食品行业的元老之一，有着百余年的历史从业人员占瑞士人口的15％。雀巢公司的生意是愈做愈大，尤其近10年来蓬勃发展，任何同行业对手对它都举足无措，叹为观止。但就是这样一个百年老店也曾经发生过致命的危机。
内部反映迟钝
在20世纪70年代初，新的食品公司不断涌现，新奇饮品层出不穷，世界食品工业的竞争异常激烈。然而，面对市场需求的变化，雀巢的反应却很迟钝。在传统的欧洲市场，雀巢招牌的食品早已达到饱和状态；在发展中国家的市场，该公司的销售额已开始衰减；在冷冻食品方面，该公司的市场也呈现萎缩的趋势。
雀巢故步自封，妄想躺在功劳簿上一劳永逸，妄想靠一成不变的老产品打天下，忽视了企业的动态性经营。面对对手激烈的竞争，雀巢的行销策略缺乏竞争力，无所创新。在经营管理上，雀巢也存在许多弊端，公司的机构重叠，人浮于事，工作效率低下，不能适应已开发国家市场需要迅速变动的步调。在该公司一份给总经理看的月度报表竟然有25页纸，而且里面的许多数据都是不准确和过时的。雀巢落后的经营状态，使它的利润率与其他同行相比，落后了一大截。
外部遭遇抵制
由于内部管理不当，雀巢公司盲目追求利润，使得一些产品质量严重不合格，顾客购买产品的正面效用也因此受到损害。雀巢开设在第三世界的众多工厂由于灭菌不严，出现了严重的质量控制问题。
1981年5月，世界卫生组织制定了一项适用于婴儿食品行业的广告规定。该规定非常严格，不允许婴儿食品和其他代乳品做广告或采取推销形式。欧洲议会以压倒多数票通过一项决定，要求共同体国家市场严格执行世界卫生组织的规定，并责成共同体市场上的厂商负责让它们的国外机构遵守上述规定。但除了针对消费者外，雀巢的促销活动还直接针对内科医生和其他医务人员。雀巢雇佣“奶护士”的行为以及针对内科医生及其他医务人员的推销形式遭到人们的反对。批评家们认为婴儿食品的推销做得太过分了，从而导致哺乳减少。
于是，雀巢的行为遭到政府、公众以及各方面的抵制和抗议，各方面的宣传都对它不利。1974年，一个名叫“向贫穷开战”的英国慈善组织出版了一本名为《杀害婴儿的凶手》的小册子。雀巢在这本小册子里受到了严厉的指责。更倒霉的是，德国的一个“第4世界工作小组”随后又发行了德文版《杀害婴儿的凶手》，而且一些德国活动家把那本小册子重新取名为“雀巢杀害童婴�