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惠普公司创始人比尔·休利特说：“我相信男男女女们全都想把工作干好，有所创造，只要给他们提供了适当的环境，他们就能做到这一点。”每个人都是人才，只要给他恰当的发挥空间，他就能展现优异的一面。那为什么很多员工都没有在适合的空间中得到发展？这是源于员工的决策权太小。由于员工是被管理者，很少有机会决定自己的工作，只能听从安排，这样员工就成了被动的执行者，不只是潜能，就是现实能力也很难发挥出来。让员工参与决策，就是要让员工有更多的决策权，可以选择适当的工作、适当的目标、适当的方法等，从而在最有利的环境中发挥专长。美国管理心理学家道格拉斯·麦格雷戈提出著名的X—Y理论，在Y理论对人的假设中，认为大多数人都具有解决问题的丰富想像力和创造力，而一般人的潜力只得到了部分地发挥。因此，给员工更多的决策权，可以激发出员工的潜能，提高人力资源的利用价值。Y理论还认为在适当的条件下，每个人不但能承担责任，而且还能主动承担责任。所以通过创造条件，员工会乐意决策并承担相应的责任，这样可以极大地提高员工的主观能动性。
百年企业由于发展历程长，企业的领导人需要不断更换，为了让领导人顺利交接，百年企业的制度往往要尽可能避免个人独裁。由于这个原因，百年企业趋于分权，这为参与制在企业内部发展提供了条件。在较自由的环境中，员工能自由言论，不但利于沟通，还能从中发现宝贵的建议；员工能有较大的决策权，可以更好地发挥个人能力。
工作规程
工作规程是指对工作定义的程度，严格的工作定义能明确地指导员工工作，粗略的工作定义留给员工更多的行为空间。
工作指导书可以对工作定义，如果有明确的工作指导书，员工就能非常清楚地知道工作的内容、职责、流程等。人们在做自己清楚的工作时，可以更好地完成任务。首先，明白自己的工作是什么，有利于制定相应的计划，合理安排工作；其次，明白工作将怎样进行、怎样发展，有利于员工配合工作；再次，当员工了解到更多的情况时，可以增加满足感，更积极地完成工作。大多数人希望事前知道更多的信息，希望能得到一定的指导，这样可以提高工作效率。但是过分明确的工作指导书也会带来一定问题，由于规定太具体、太规范，员工很少有发挥余地。如果完全按照某种要求做事，时间长了会消磨掉员工的工作积极性、主动性、创造性，员工最终成为机械的执行者，人力资源没有得到充分利用。
相反，如果工作指导书很粗略，甚至根本没有工作指导书，情况又会不一样。员工不知道该做什么、该怎么做，完全无从下手，员工需要慢慢摸索，这样会大大降低工作效率。当一些任务变得不明确时，员工会认为这是可做可不做的事，而且不用担心要完成到什么样的程度，这样无法保证工作质量和数量。员工的自由度变大，如果不加以控制，有可能向两个方向发展。一种发展趋势是员工变得自由散漫，不担心有没有达到工作要求，工作缺乏积极性；另一种发展趋势是员工更积极工作，由于员工有较大的工作决策权，提高了工作主动性，愿意自己分析问题、解决问题。因而在工作指导书比较粗略时，企业要谨防第一种员工出现，鼓励第二种员工自己发展。
事实上，企业的工作规程是趋于严格还是趋于粗略都不是件好事，而是应该根据工作岗位设计工作指导书，如果有可能，还可根据员工个人情况修改工作指导书。较低层次的工作、体力劳动为主的工作、发挥性较小的工作、变动较小的工作应该采用严格的工作指导书，让员工明白该做什么、该怎么做，可以提高工作的效率。较高层次的工作、脑力劳动为主的工作、发挥性较大的工作、变动较大的工作应该采用粗略的工作指导书，不用太约束员工该怎么做，而应该提供更多的自由发挥空间，这样可以提高工作质量、反应速度。百年企业也没有明显的政策趋向，一般而言，大多数工作都有严格的工作指导书，有利于员工完成任务、交接工作；而少数工作的工作指导书很粗略，留给员工很大的发展空间，增加灵活性、发挥创造性。工作定义是否明确，直接影响工作的完成情况，所以在定义工作时要更多地考虑到工作的性质。
利润分享
利润分享是让企业分配与组织绩效联系，激励员工更加努力地去实现企业目标。
微软公司总裁比尔·盖茨称，要人才在他的手下通过拥有企业赠予的股票成为亿万富翁；方正集团的王选表示，北大方正研究院要在不远的将来培养100名年轻的百万富翁……只有分享利润，才能共同发展。虽然金钱不是万能的，但它一直都是一个主要的激励因素，首先它可以满足人们生存的需要，其次它还能帮人们实现其他的高层需要，甚至金钱自身就是一个被追求的目标。如果员工在报酬方面不满意，会极大地影响工作态度，降低绩效，即使通过其他方式激励员工，也是收效甚微。报酬作为一个最基础的需要，具有无可取代的位置，只有当报酬上升成一个较高级的需要时，才有可能被其他因素部分取代。所以任何一个企业都不可忽视报酬的重要性。
只有当企业愿意分享利润时，员工与企业才能真正地共命运。分享利润将员工与企业的利益联系到一起，员工愿意帮助企业获利，从而分享到利润。两者的利益一致，才有可能目标一致。虽然员工的目标各种各样，但是至少在获取利润方面与企业一致，并且很多目标可以转换为报酬，通过报酬再去实现。目标一致，才能行动一致，使员工的行为成为企业所期望的行为。
报酬是人谋生的手段，是享受物质生活、精神生活的基础，还可以体现个人价值。因而，报酬重要地影响着员工对工作的满意感和忠诚度。中国社会调查事务所1998年的一项调查显示：国有企业人才流失的主要原因是待遇问题。报酬过低或是不公平，会降低员工忠诚度，导致员工流动率高，企业发展不稳定。为了留住人才，一些企业开始实施“金手铐”制度。股票期权和沉淀福利制度被称为企业留住人才的“金手铐”。股票期权可以看成员工持股计划的延伸，是指一个公司授予其员工在一定的期限内，按照该授权日的股票的公平市场价格（FMV），即固定的期权价格购买一定份额的公司股票的权利。股票期权主要是针对企业的高级管理人和稀缺人才，他们一般有三种获得期权的情况：受聘、升职和每年一次的业绩评定。实行这种方案将部分的现金奖励转化为股票期权的形式，降低了对高级人才的巨大开支，为企业节约了人力资源成本。同时，因为管理者的利益与企业的利益长期挂钩，克服短期行为，减少因股东与管理者信息不对称而带来的损失。沉淀福利制度是企业优厚的福利制度，但不是一次性发放，只有达到一定的考察周期或工作年限后才能得到。积累到今后的福利越高，企业未来对人才越有吸引力，人才为了得到许诺的丰厚报酬就只能留在企业继续服务。
百年企业一般都有利润分享计划，将企业的利益与多方联系在一起，从而获得多方支持。很多人才愿意到百年企业工作，除了企业长期持续发展的前景吸引人外，还有丰厚的回报具有关键的吸引力。只有愿意与人才分享利润的企业，才能真正地招到人才、留住人才、激励人才。
生存篇人力资源管理新发展（1）
人力资源管理系统
人力资源管理一直受到人们的重视，但是人们长久以来关心的是单独的人力资源管理实践，无论是研究还是运用，都没有形成系统。当系统观在各个领域迅速发展时，人力资源管理领域也开始注意到系统的重要性，将注意力逐渐转向如何构建人力资源管理系统。不久，便有一些学者提出了各种划分人力资源管理系统的方法。
Miles和Snow（1984年）采用的人力资源管理系统分类方法，被认为是比较典型的分类方法。他们认为可以把人力资源管理系统分为A型、B型和AB型，每种类型在基本策略、招聘、培训、绩效评估、报酬等方面有着明显区别。由于企业态度不同，他们的人力资源政策有着巨大差异。Miles和Snow比较各种类型的差异，并将其归纳出来，如下表所示。
人力资源管理系统比较
A型B型AB型
基本策略培育人力资源获取人力资源配置人力资源
招聘很少在“入门级”以上的级别对外招聘在各个级别均进行招聘
外部招聘和内部选拔并举
培训正规、广泛和深入地对员工进行技