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1993年，假设Home Depot认为零售价压低到600美元以下，例如200美元，就可以卖出50万部。Home Depot于是下单订购50万部，每部出价100美元。起初，制造商对这种报价不屑一顾，因为现有制造成本已经是报价的两倍。但经过仔细盘算且以边际报酬的立场来看，这种报价技术上还是有利可图。况且，如果不接这笔订单，拱手让给竞争对手，对手可能趁此扩大生产规模压低成本，迫使自己退出市场，于是接下这笔订单。Home Depot最后总共卖出80万部空气压缩机，而制造商也因为大量生产而调整生产方式，把每部机器的固定成本压低到50美元以下，远低于最初的每部150美元。
结果，消费者是这笔交易的最终受益者。原先要600美元才买得到的东西，现在只要200美元就买得到，比原先300美元的批发价还低50％。
商品专卖店和创意大型卖场也利用类似创新手法（例如，在厂商淡季或设备闲置时采购），不断地销售比实际批发价低的高品质商品。例如，好市多（Costco）这类大卖场并不是一年四季都进货。好市多会向一些知名厂商提出公开订单（open order），如果厂商有闲置设备时通常都会填写报价单。因为设备闲置期间，厂商还是得支付工资和行政管理等费用，所以可以远低于一般批发的价格承接这笔订单。再者，好市多要求供货商必须回收短时间内未卖完的产品（包括运费），因此保证卖场内都是最新型、高品质的商品。
专卖店可说是目前最进步的零售手法，结合最好的消费者教育和实体通路服务，而能够不断地以低于批发的价格销售品质一流的商品。但目前市面上尚未出现保健商品的大型专卖店。
这是保健重大商机之一：设立一次购足（one…stop shop）的超大型商店或卖场，结合最好的知识和实体经销服务，提供最好的保健产品和服务。而且正如以下分析，对保健企业人士而言，因为一些保健产品本质与众不同，专卖店的商机尤其有利可图。
发达之路——配销网络的冲击
网络的冲击
今天每个企业人士都应该正视网际网络的冲击，包括企业如何应用网际网络，及如何和网络相关公司一较高下。保健企业家尤其要认清网际网络的历史和其对通路的作用，并把网际网络纳入自己的经营计划。
今天的网际网络起源于二十世纪六十年代，当时国防部的武器专家正发展一套能逃过最严重核子浩劫的通讯系统。这套系统的设计连结分散各地，所以没有中央处理地点。因此，即使许多地点被摧毁，其它逃过一劫的系统还是可以继续运作。
这套系统把每个寄件人和收件人看成是一个独立的客户或服务器或主机。因为这种特性，网际网络演变成今天民主化的推手，把全球和经济力的焦点从组织转移到个人。
网际网络在1969年首度架设在洛杉矶的加州大学（University of California），联接柏克莱大学的计算机网络和史丹福研究中心（StandfordResearch Institute）的另一部计算机。不久在圣塔芭芭拉（Santa Barbara）的加州大学和犹他大学（University of Utah）增设两个站。这是最早由国防部赞助的网络，叫做ARPANET，不久即联接全球9000位的科学家和大学，并于1983年推出一个简称为TCP/IP的新通讯标准。
这套由各政府部门赞助的系统，原本只想联接国防相关的科学家。但1985年决定不论学术专长，一律开放给校园里合格的使用者进入。于是展开为期9年、把网际网络传输线路后台（backbone）私人化的计划，所谓后台就是联接各大学网络的高速数据线。在完成私人化之前，网际网络在全球7大洲和外层空间共发展五万多个网络，即使如此，今天大家所熟知的网际网络世界尚未诞生。
美国政府在1995年做出历史性的决定，允许个人用户可以取得自己的网际网络帐号，不必再附属在原有大学或组织之下。
之前曾提到，过去30年的经销成本占零售价格的比率上升，从上个世纪六十年代末的50％上升到今天的70％。因此这段期间崛起的工商巨子都是靠创新的经销手法起家，而不是改良制造商品方式。这些通路的急先锋成功地利用电子实时通讯系统，把零售商与生产者和供货商联接在一起。例如，今天威名百货的计算机数据库仅次于国防部，不但大幅降低经销成本，也提高客户服务。
九十年代初，只有一些大公司有能力在自己和供货商的主机计算机间建立专属的实时传输网络，这种实时、高速的传输科技带动九十年代的10年间的经济起飞，成为九十年代的特色。1995年允许拥有个人的网际网络帐号的关键决定后，对网络发展更有推波助澜之效。
从此以后，每个人都可以享受实时传输所带来经济和生活上的好处，不管是最小型的企业或财星五百大企业都一视同仁。原本已经建立专属传输系统的公司现在必须重新部署，以因应消费者（最终的客户）及数千家小型供货商都是网际网络用户的新局面。
这项决定将逐渐影响街头的生态，从等公车到采购食物这类的苦差事将为之不变。日后的公车候车站将和公车电子网络联接，如果没有人候车，司机就不会靠站停车。而消费者的餐储柜如果有电子联接，将发现在到达超市之前，已经有装满各种日用品（纸巾、鲜奶、蛋）的篮子等着他们；或者这些杂货会自动送到府上。
这项决定已经冲击华尔街股市，嗅觉灵敏的投资人早已预知商场的生态即将改变。今天市值名列股市前10名或100名的公司，绝大多数是高科技的“工具制造者”（toolmaker）。工具制造者从不生产有关衣食住行育乐、医药、传播或消费者最终需要的任何东西。
工具制造者帮助其它公司生产更好的消费性产品，因为工具制造者具有提升附加价值的能力，所以公司市值超过自己的客户。今天美国股市前10家市价最高的5家（思科Cisco、微软Microsoft、英特尔lntel、甲骨文Oracle和Vodaphone）都是创业不到20年的公司，净值总合超过1兆美元。
一般人都无法认清网际网络达康公司的真正本质：成千上万的高科技公司都是工具制造者。他们并未生产消费者想要的最终产品，而是帮助生产者和经销商降低成本和提供消费者更好的服务。
尽管如此，生产或经销最终产品和服务的公司及直接接触最终消费者的公司，还是市场经济的最后主宰。2001年初，就销售额和员工数而言，威名百货成为全美最大的公司，因为诚如凯恩斯（John Maynard Keynes）所言：“消费是所有经济活动的惟一目的。”
不幸地，许多企业家和投资者误认网际网络本身是个事业。其实，网际网络是提升其它事业商机的有力工具。
任何网际网络相关事业的成败关键取决于事业、产品和消费者。网际网络相关的保健事业，尤其如此。
行动方案
1。以往须几世纪才会发生的变化，现在只需几十年；以往好几年才会发生的变化，现在只要几个月。分析这种变化脚步对你的三项保健商机有何影响。
2。你如何教育这三项保健商机的潜在客户？分析其中的成本。这类的教育可以带来收入吗？或只是做生意的必要成本？如果是做生意的必要成本，你的事业负担得起这笔教育费用吗？
3。所谓知识经销是教育消费者认识市场已存在或买得起的产品和服务。实体经销是帮助消费者取得自己耳熟能详且想要的产品和服务。分析你的三项保健商机在这两种经销形态的机会。记住，现在企业家最大的经销商机在于知识经销，而不是实体经销。
4。假设保健产业出现像Home Depot或PetsMart的商品专卖店。分析其对你的三项保健商机的影响。你敌得过这种竞争吗？你能成为保健商品专卖店的供货商吗？
5。你的三项保健商机中每样产品的边际成本是多少？会趋近于零吗？为什么？其它供货商可能以较低的成本提供相同产品或服务吗？如果是的话，你该如何抢先成为这类的供货商？
6。在你的三项保健商机中，网际网络将扮演什么样的角色？分析各商机该如何利用这个有力的工具。是否有其它形态的企业或个人，能利用网际网络提供你的消费者更有效的服务？如果是的话，你该如何成为这类的企业或个人？
根据你对这些问题的答案，思考放弃或更换这三项保健商机，看看你的笔记及前7章的最后行动方案，重新思考曾经想过的所有潜在商机。
捷足先登提供工具和服务
面对这个兆亿美元的产业，究竟该抢占那个位置最有利？
像狄玛士（思尔克豆奶）或保罗·威恩（花园汉堡）生产保健产品？还是像肯尼（第一俱乐部）或耶诺维兹博士（保健中心）般提供保健服务？还是当个专业的保健顾问，强调知识经销而不是实体经销，把最好的保健产品传送给周围的亲朋好友？或是当个钻研这个新兴产业动态的投资者或投资银行家？或是像泰德·古柏曼博士提供有意进入保健领域的人必要的工具？还是分头并进？
我无法针对个人回答这些问题。就像外科医生没有经过事前的诊断，无法告诉病人该动什么样的手术。但我可以提供一些原则性的建议，仔细评估先前的想法，和思考这些问题的答案。
首先，要了解的是，经济体的每个部门都和保健产业有关