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联邦快递每年都会订出新的目标，如果某部门的领导指标远低于目标，那么主管就会尝到“留校察看”的命运，该部门将会在6个月内再经历一次“调查一回馈一行动”的过程。
“保证公平对待办法”其实是让每位联邦快递员工都能向高层主管申诉的制度。正常情况下，员工可以向直属上司申诉或提出问题，如果不满意上司的回答，就可以诉诸保证公平对待制度，让上司的主管和常务董事处理问题，他们必须在7天之内回答。如果对第二次申诉结果仍然不满意，就由申诉委员会来解决问题。委员会的成员包括总裁、最高业务主管、高级人事主管和两名资深副总。
“调查一回馈一行动”以及“保证公平对待”制度，让联邦快递得以落实员工至上理念。从理念的建立与实现的系统里，再度显现出员工与组织之间的紧密关系，以及策略优势。
史密斯似乎已经通过驾驭员工们的情感掌握了一件在竞争中立于不败的武器，这件武器使联邦快递在联运罢工中得到了报偿。公司曾一度挤满了每天80万的额外包装件，数千名雇员们自愿在午夜之前来到公司货仓——在每周正常的工作时间之外——帮助公司清理堆积如山的货物。他们的辛勤工作可以说是超过任何教条，是对奉献精神的最好诠释。罢工风波平息之后，史密斯在报纸上用了整整10页的版面来对工人们表示感谢，他用军人的敬礼来结束这份感谢词。史密斯的行动是对工人们的最高嘉奖：“你们的工作非常出色，你们对自己的事业具有高度的责任感，并且超出你们的责任为公司付出了辛勤的劳动！”当然，除此之外，史密斯还分发了特别津贴。
◇未来策略
为了在运输业中再创佳绩，史密斯必须更进一步激励公司的员工；联邦快递必须在不断的探索中寻找更多更好的契机。在公司未来发展的策略中有三个重要的突破口：业务的全球化，降低盘存和后勤费用，以及使用互联网络进行商务活动。史密斯非常清晰地意识到，自己多年积累起来宝贵经验在未来竞争中的巨大潜力，他非常果断地指出：“我们所居住的星球已经建立起不可分割的联系，因此用互联网络进行经营势在必行。”
让我们继续去窥探一下联邦快递的未来策略：
·全球化 在未来10年之内，全世界的快速运输业市场将从今天的120亿美元膨胀至1500亿美元。各个公司都在积极谋求与海外同业进行合作，力图从日益增长的世界经济中有所斩获。目前，绝大多数运输业主采取了及时清点盘存的措施，因此运载工具（飞机、货车、货轮）随时都预备在世界各地装卸货物。同时，史密斯正欣喜若狂地看到本田（Honda）和丰田（Toya ta）汽车公司在美国建立新的子公司，这意味着运输业的市场又会有新的拓展。
联邦快递在亚洲拥有众多运输线路的专有使用权，其中包括进出中国境内的唯一线路，这些优势使联邦快递在跨地域业务中独占鳌头。公司在菲律宾的苏比克海湾新建了一座中转站，在台湾联邦快递的办事处也刚刚成立。事实上，海外业务对史密斯来说更为有利可图。CFO机构的格拉夫预测：联邦快递快速增长的国际运输利润将在5年之内超过其国内利润。
·降低成本 许多公司都在试图大幅度削减由于大量库存而造成成本提高的费用，然而这项工作绝非一朝一夕的事，它要求公司进行基本制度上的改革。这样帮助其他公司进行改革对联邦快递也成了一件有利可图的事情。为了吸引更多公司的注意，联邦快递正在训练能够提供各种测试和参考意向的营销顾问。联邦快递已经和以加利福利亚为中心的得米克半导体公司成功地达成了伙伴关系。这家公司是拥有资产10亿美元，隶属于梅赛德斯——奔驰公司的子公司之一。几年前，得米克公司与联邦快递达成协议：关闭自己的8个车间以修建在苏比克湾的全球性办事机构。因此，现在任何一位客户要向得米克公司定货，30秒钟之内就能得到该公司的答复。一线生产厂家将直接得到电子讯息，通知他们把产品运到苏比克湾，然后联邦快递将直接装船把货物运至客户手中。亚洲的客户需要8个小时就能得到。所订购的产品，美国和欧洲的顾客也只需48小时便能得到产品。对得米克而言，这项合作的成果是令人欣慰的：该公司为此每年节约了550万美元。
·互联网络 经营和海底通讯电缆、洲际航班等等现代技术成果相比，史密斯更热衷于互联网络。他解释说：“互联网络让人们可以在世界的任何角落购买或营销产品。”和许多人相仿，史密斯并不能确切地预见互联网络经营将在某个时间内飞黄腾达，但是他力图使联邦快递在未来的网络经营中能够雄踞一席之地。目前，联邦快递正与经营电脑及零部件的“太阳数据”公司（Sun Data）进行合作。“Sun”的营销经理马克·梅兹在半年以前用联邦快递的专利软件在互联网上开辟了一个目录。他表示：联邦快递所得到的反馈会让人大吃一惊。结果不出所料，史密斯所预期的目标全部超额实现了：这个目标的花费非常便宜；网上销售以每月10％的速度猛增；开辟这个目录的投资一眨眼便转变为利润，1997年该公司的实际收益超出预算1倍。联邦快递90％的网上客户是新近建立联络的，其中许多是在大西洋另一端：乌克兰，委内瑞拉，巴基斯坦等等。
史密斯已经把自己的梦想变为了现实。虽然他承认，目前的时代潮流将对自己的公司在今后5年之内的影响暂时还看不出头绪，但是，可以确信的是：“我们已经在网络中投入了大量的资金，目前开拓时的困难我们已经经历过了。”史密斯开玩笑似地说，“我认为联邦快递有足够的理由在自己耕耘的麦田里获得丰收。”显而易见，只要弗里德里克·史密斯继续牢记其教官的训诫：射击，行动和联络。那么联邦快递的丰收一定会成为令人艳羡的现实。
零售业旗手——西尔斯公司总裁亚瑟·马丁尼兹
亚瑟·马丁尼兹，出生于布鲁克林的一个渔市批发商家庭。中学毕业后依靠贷款完成大学学业，服完兵役后进入哈佛商学院。之后，马丁尼兹曾效力赛克斯公司并出任副总裁，后加盟西尔斯公司，1995年出任西尔斯公司执行总裁。
主要业绩
●把西尔斯公司从39亿美元的亏损中拉出来到1996年西尔斯已经盈利13亿美元，成功完成公司的转型与重组。
管理精粹
●“'复兴'仅是财政上的复苏，当你把一家出轨的公司重新带回到赛道上，你的任务就完成了。但'转型'则蕴含更深刻的内涵。你得改变公司的基础框架，学习使用新的经营方法。更重要的是你得让员工去适应新的工作环境，让他们敢干冒险和创新。一个成功的企业家必须有勇气承认变化，你得先学会适应这种转变，然后设法在新领域中再次领先。”马丁尼兹谈体会。
“西尔斯的转型与重组已是商业管理教材最成功的案例。”
商业周刊1995
零售业旗手
亚瑟·马丁尼兹的目标是向所有人兜售他的品牌。他并不想成为第二个沃尔玛。他想把西尔斯变成像可口可乐、迪斯尼和通用电气那样的集团公司。
很难说马丁尼兹有什么独创的管理风格：他似乎深诸过去10年商界最有效的管理策略：从削减经费到鼓舞士气，从售后服务到树立品牌，但与其他执行总裁不同的是，马丁尼兹不喜欢同别人谈论这些策略，他只喜欢用它们来赚钱。
零售业能赚大钱吗？恐怕只有亚瑟·马丁尼兹（Arthur Mart inze）最清楚，毕竟他已在这一行干了大半生。5年前，他把西尔斯（Sears）从死亡的边缘拽了回来。现在，西尔斯已成了零售业的代名词。当《财富》记者向他提出这个问题时，这位平时能言会道的执行总裁两臂交叉迟疑了很久。最后他抬头望了望天花板，笑了笑说：“马马虎虎。”
这句平淡的回答折射出了马丁尼兹在历经数十载商海沉浮后对自己事业的深刻领悟。两年前，马丁尼兹把西尔斯定义为“价格适中的百货零售公司”。现在，他改变主意了。他说：“我逐渐意识到那种定义太幼稚。”马丁尼兹的新目标是：让西尔斯成为消费服务业的一面旗帜。为此，他得摒弃过去的那种狭隘的“零售模式”，虚心像可口可乐、迪斯尼、通用电气学习做“大”买卖。
现在，马丁尼兹已不再考虑建立传统意义上的百货公司，目前，西尔斯旗下有一批知名品牌，如Craftsman（匠人）美国一流的工具生产厂；Kenmore（肯摩尔）美国排行榜首的家电公司等。57岁的马丁尼兹相信，在美国除他以外再没人能同时拥有这么一大批信誉卓著的品牌公司。为把西尔斯建成资产上百亿的消费服务巨无霸，他需要把西尔斯分店开遍全球每一条购物大街。西尔斯的转形重组无疑将成为美国企业界最惊心触目的一次变革，并会成为商业管理教材最成功的案例。
故事发生在1992年，当时马丁尼兹还是赛克斯公司的执行副总裁，是一位与富商名流们并肩行走在纽约第五大街的高级经理人。没人知道他为什么会加盟西尔斯，只知道当他迈入那幢110层高楼的西尔斯塔楼时，西尔斯已亏损了39亿美元。作为西尔斯属下的商品零售公司的执行总裁，马丁尼兹的主要任务是：在管理层的病毒侵蚀到公司的心脏之前，让公司恢复健康运作。那时西尔斯已无力支撑它的几个主要金融部门——Allstae保险公司、Coldwell银行家地产以及Discover（发现）信用卡都已濒临破产的边缘。不久名噪一时的西尔斯塔楼也更换了主人。为制止局势恶化，马丁尼兹来