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一些前大众公司高级职员说，皮埃切喜欢让下属惴惴不安。他经常突然造访办公室、技术中心或工厂，给职员来个措手不及。即使对待忠实的、工作出色的下属，皮埃切也很少有褒奖的言辞。大众公司在美国的部门由于经营不善，总公司5年前曾打算关闭它。在皮埃切的亲密同盟纽曼的努力下，美国部门得以振兴。尽管这样，皮埃切对他也从没有一星半点的表扬。
皮埃切的铁腕统治终于激怒了大众公司的经理们，1994年底，他们共同起草了一份公开信，并将它送交给了公司监督委员会主席里埃森。“亲爱的里埃森”，信是这样开头的，“这个公司正控制在一个精神错乱的人的手里。”里埃森于是要求皮埃切注意修辞，尽量避免说些让人难堪的话。
尽管飞扬跋扈，皮埃切同时也注重培植自己的势力范围，他同大众公司的劳工老板们结成了战略同盟。在1993年经济危机时，尽管据他估计公司有高达3万人的剩余劳力，他仍尽量避免裁员。反而，他同意减少20％的工作时间，但只降低16％的工资。为此，依据法律拥有大众公司监督委员会半数席位的劳工代表，支持了皮埃切的权力扩张。
由于公司内部缺少对皮埃切的批评性建议，极有可能导致皮埃切决策的失误。1998年大众公司同宝马公司争购劳斯莱斯便是一例。皮埃切梦想得到劳斯莱斯至少已经有10年了。尽管面临着种种不利因素，大众公司的监督委员会还是对皮埃切的收购决定投了赞成票。结果大众公司以6．4亿美元的天价，只得到了不太著名的本特力品牌。而竞争对手宝马公司渔翁得利，只以令人震惊的6000万美元低价，便攫取了最富含金量的劳斯莱斯品牌和商标。
经过他对公司的“肃清”，皮埃切身边只剩下一批对他惟命是从的人。人们提心，如果皮埃切发生任何意外或他突然离开公司，将会在公司内部留下一个权力真空。监督委员会的部分成员想扩大公司的管理委员会，因为这样可以更加合理地进行工作分工。但是凭借皮埃切在大众公司的骄人业绩，以及他挽救“甲壳虫”带给大众公司的世界声誉，他可以宣称根本没有削减他权力的必要。因此，除非他的管理技能出现严重失误，否则皮埃切将会继续按照他的设想和意愿领导大众公司。
同多数工作狂一样，皮埃切几乎没有娱乐时间。这些年来他一直不断的消遣就是生儿育女。他同现任妻子厄秀拉生有3个孩子。70年代，厄秀拉曾担任过皮埃切同当时的情妇所生的3个孩子的保姆。他还同第一任妻子生有5个子女。德国媒体曾声称他共有13名子女，皮埃切对此不置可否。现在，同行们之间又传出话来，皮埃切的第14个孩子不久将会出世，孩子的母亲并不是他的现任妻子。皮埃切曾说，孩子越多，他的基因才会更多地传给下一代。
蒸蒸日上的大众公司和更多的孩子正是皮埃切试图留下的传奇和遗产。
波音新航线——波音公司总裁菲利普·康迪特
菲利普·康迪特出生于旧金山。1963年毕业于加州大学机械工程专业，1965年获普林斯顿大学航空工程专业硕士学位，同年加入波音公司。康迪特天生自信、幽默、风趣，喜爱欧剧和运动。1992年康迪特升任波音公司总裁，1996年成为首席执行官，同年继任政事长。
主要业绩
●顺利完成波音777项目，研制开发747大容量型号飞机并成功地从空中客车公司抢回了大部分市场。
●妥善而富于创造性地解决了波音职工与公司的劳资关系问题。
管理精粹
●“关注人及他们在公司中的作用。”康迪特谈管理。
●“生产率的提高不会导致裁员，而只会带来工程的转换。”康迪特对工人的保证。
“康迪特带来的新的领导方式改善了传统劳资关系。”
商业周刊1996
波音新航线
首席执行官康迪特给公司带来一种新的领导方式，康迪特身材高大，体格魁梧，面部表情生动，声音独特甜美，浑身散发着自信和激情。他动不动就开怀大笑，有很强的幽默感。尽管他以进取型经理著称，但同事们说他做事谨慎，注重团队力量，有时花在讨论某项决定上的时间要超过其他的首席执行官。
没人会把波音公司的新任首席执行官菲利普·康迪特（Philip M．Condit）误认成衣架。但最近在该公司西雅图总部召开的一次“便装周五”会议上，他换了四次行头——出席晨会时穿的是网球服、宽松裤及V字领运动衫，为一个老工人团体作午餐演讲时身着外套领带，在去工厂参观之时换回了休闲装，而到了夜晚的宴会上他又是西装革履了。应当称他为变色龙：他不想让外表成为破坏良好关系的原因。
作为波音公司80年历史中的第七位领导人，康迪特的背景和举止与这个时代非常合拍。热爱交际的康迪特和他那些正经得多的前任有很大不同，无论在技术性会议上、工厂车间里还是在办公室中，他都感觉良好。他先后从事过飞机设计、市场营销、产品销售和工程管理等工作，还领导了全电脑设计的机身宽大的波音777飞机的早期开发。但也许他最具时代性、最非波音化的品格，便是对工作中人所起作用的浓厚兴趣。若康迪特公开声称的让波音“关注人及他们在公司中的作用”的期望并非是口头说说而已，那么它将使他成为应时而生的英雄人物。综观波音眼前形势，使其11．8万名员工精神抖擞地进行工作是当务之急。
被任命为首席执行官的康迪特，在执掌大权之时正赶上波音公司处在漫长的商业周期上升阶段。在3年的收入下滑及6年的削减员工后，购买新飞机的订单已经超出了该公司制造飞机的速度。现在，雇员以每月1000多人的速度增加。该公司还在继续开发雄心勃勃的产品，包括它有史以来最大的747和市场紧俏的737和777的新型号。而更为重要的是，波音最终加入了航天工业的合并浪潮，它以32亿美元买下了洛克韦尔国际公司（Rockwell International）的防卫与空间分部。随着波音公司业务的发展，其股票的交易价也顺理成章地接近了其历史最高点。
◇残酷的压力
康迪特面临的挑战便是让变革与增长齐头并进。预计波音1996年的收入将比1995年增加16％，达到227亿美元。在1997年更有可能出人意料地猛增32％，达到300亿美元。该公司的收入在1992年曾到过这一高度。增长的动力来源于国内航空公司的资本回升和亚洲航空业的不断壮大。与此同时，众航空公司残酷的价格战压力，以及老对手麦道公司和欧洲空中客车公司的竞争，又使得飞机的利润率较低。分析家们认为，波音公司1996年的利润将为11．7亿美元，1997年将升至17．7亿美元。然而公司的固定资产收益率却只有少得可怜的10％，这只是洛克希德·马丁等强大的航空业公司和波音主要伙伴通用电气公司及普拉特·惠特尼公司的一半。
康迪特最棘手的工作就是既要尽快地制造飞机，又要从根本上改变波音设计和生产飞机的方式。该公司计划在1998年上半年使747的月产量翻番，从2架扩大到4架，把777从3．5架增加到7架，拳头产品737从7架改为17架。纽约英国电信证券公司的航空业分析家沃尔夫冈·德米施说，让人担心的地方在于“当兴旺的机遇来临时，波音公司总会放它们溜走”。例如，在80年代后期的繁荣周期中，该公司747－400型飞机的生产远远跟不上进度，于是惹恼了客户。为避免此类问题的再次发生，波音在前首席执行官、现任董事长弗兰克·施伦茨的领导下展开了全面彻底的机构重组工作。
提高产量和革新生产过程这两件事很不凑巧地赶到了一块，这将使波音的后勤吃紧，也给它本已十分不稳定的工人带来更大压力。1995年秋天，波音的工人为增加薪水和提高工作的安全性发起了69天的罢工，并以胜利告终。波音最大的工会国际技师与航空业工人联合会751区总裁威廉·约翰逊说，这家公司眼下正“力图加速完成改革，以至于它们没做必需的细节工作。”1996年夏天，777机翼生产上的问题导致该公司采取了6个星期的强制性加班，并取消了8月间的每年一度的两周休假。康迪特说这并不严重。他说：“要使产量翻番，肯定不会一帆风顺。”但车间工人们说，生产依旧滞后。
作为一直在波音工作的公司职员，康迪特在1992年升任总裁，1996年4月成为首席执行官。据估计，当施伦茨退休时，他会继任董事长，这也许就是12月份的事情。这两个人可谓截然不同。施伦茨虽然深受爱戴，却比较刻板，行事理智。按独立研究公司罗得岛州纽波特市JSA研究公司的分析家保罗·尼斯比特的话说，康迪特就是“波音公司的艾尔·戈尔”（美国副总统）。而按技师联合会约翰逊的话说，康迪特则是个“普通人”。这位新任首席执行官开的是辆毫不起眼的福特探索者车，他有时也会在公司的餐厅里吃午饭。他广为人知的一点是喜欢到装配线上与工人交谈。连施伦茨都承认康迪特更开朗，对职工的事情更关心。他说：“在领导艺术方面每代人都不一样。”
在康迪特上任头100天中，不同之处更加明显。波音宣布了一项面向全体员工的10亿美元的送股计划，并在其士气散漫的华盛顿州埃弗里特工厂附近建起了波音历史上的第一家日托儿所。康迪特还宣布了增加培训开支的计划，并向工人们保证说，生产率的提高不会导致裁员，而只会带来工种的转换。
康迪特在其周围安排了一支支持他工作方式的经理队伍：53岁的波音商用飞机集团总裁罗纳德·伍达德，61岁的波音防卫与空间集