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许多公司老板都对这个把IBM从地狱中挽救回来的格斯特纳表示欣赏，但一些人也流露出对他傲气的不满：“他很能干，也很务实，但他不该就此傲慢无礼。尽管他很出色，但如果我是老板，我不会雇他。我们始终没搞懂他为什么会那样表露自己。”
对此格斯特纳说：“我很认真，喜欢接受挑战。我很专注，直率，也很强硬。是的，有时我也对自己的行为感到遗憾，但我不喜欢别人在我背后说长道短。每次开董事会，我总是提前两分钟到场，会后就马上离开。我不想因来得太早而去喝咖啡，也不想在会后留下来吃午饭。”事实上，通过神秘的外衣，我们能看到格斯特纳的许多鲜明个性。但还有一点，那就是格斯特纳鄙视“骄兵必败”这个成语。
◇从书桌上瞭望世界是危险的
1993年愚人节那天，路易斯·格斯特纳入主IBM成为这家快倒闭的公司的执行总裁。在那场桌面办公设备的“革命”中，IBM多年的基业几乎全被夷为平地。所有人，包括IBM自己的管理者，都对这家公司心灰意冷，IBM股票暴跌。前任执行总裁约翰·阿克斯把公司拆成了13块，试图从某些部分收回股本。那时IBM一片混乱，但没人愿挽救它。尽管一群大集团公司的“英雄”们作了些尝试，这些人包括通用电气（GE）的杰克·威尔奇，联盟信号（Allied Signal）的劳伦斯·波斯蒂，依斯特曼…柯达（Eastman－Kodak）的乔治·费舍尔（后来他去了摩托罗拉），但终究于事无补。一开始，格斯特纳也对IBM不抱希望：“我仿佛看到它已被戴上了死神的光环，我想它是没救了。”
桌面设备“革命的创伤”随处可见。曾一度以终身雇用制闻名于世的IBM已裁减了近半数的雇员（从1986年的406000人减到了1994年的219000人），它注销了200多亿美元的资金，使它的负债率直线下降。这个统治电脑业长达几十年的业界雄狮终被错误的内部决策断伤了筋脉。IBM现在的财政主管森查得·托曼回忆说：“那时IBM的内部争夺简直比橄榄球赛还精彩。”压倒一切的完美主义使新产品难以走出实验室，更不用说推向市场了。格斯特纳曾对他的技术人员说：“如果你们不在这里推出新产品，那他们就会溜掉。”
在这样的情况下，格斯特纳进入了IBM，像他通常所做的那样，带着疯狂的速度。在90天内，他作出了重大决定：他将保持公司的完整性，并把资金投入到大型主机上。这在今天看来是正确的一步，但在当时，它是一个十分大胆而不得人心的举措。IBM内部的每个人都希望破坏一切，格斯特纳的决定异常关键。IBM再也经不起从头折腾了。
从一开始，甚至直到现在，一直有人怀疑格斯特纳能否担当IBM的重任。一位指挥生产饼干的管理人员懂得高科技吗？太阳公司的斯科特·麦克届里就尖刻地讥讽说：“IBM聘请格斯特纳太好了，因为格斯特纳可以改变这家公司，却不必改变IBM 的字母缩写，从此以后，IBM三个字母就代表国际饼干制造公司。”
格斯特纳看待电脑业的确有一种非常不同的角度：“过去我每天与顾客打交道，而电脑业却是每天与技术打交道。驱动电脑业发展的是技术，但市场上发生的一切是由顾客推动的。In ternet已存在了20多年，为什么突然在现在红火起来？真正的问题在于顾客在改变他们关于信息技术的想法。”在格斯特纳的办公室里，挂着他最喜欢的作家约翰·卡雷的一句话：“从书桌上隙望世界是危险的。”
◇即使是在领袖行列，也想站在最前面
格斯特纳不顾公司内外的非难而开始削减开支，重建生产，剔出他不信任的雇员。他用休克疗法重振企业精神，又为主板生产线的整修更新费尽心血。他完善了售后服务管理，并把IBM重新带回到了PC制造商的行列。他把长期贷款从146亿削减到99亿，并想尽办法购回了107亿美元的股份，终于使IBM 的股票回升到了每股168美元，仅比过去的最高纪录低6．75美元。在重建过程中，IBM的股票曾一度跌至140美元以下。但即使在这种困境下，IBM仍在商品销售上盈利400多亿美元。
接下来IBM需要做的最后一件事就是树立新的理想。格斯特纳当仁不让为IBM构制了一幅宏伟的蓝图：IBM将重主网络世界，他们将调整技术发展战略，建立运行自己的网络系统，并最终成为电脑设计和制造的中坚力量。IBM带动的不仅仅是几家公司而是整个电脑世界的发展。从某种角度上说，格斯特纳正把IBM引向新的希望，那将是个与从前一样光辉的时代——成为全美甚至全球业界信息技术的至尊霸主。互联网的兴起毋庸置疑给IBM创造了难得的机遇。在眼花缭乱、瞬息万变的网络世界中，IBM的地位将无人可以替代。英特尔执行总裁格鲁夫说：“路易斯·格斯特纳已为IBM勾勒出了新的沙盘，这沙盘很大，很适合IBM的发展。”
格斯特纳给公司作了重新定位。他要重塑IBM一流品牌的企业形象，IBM不是硅谷那些穿帆布鞋吃豆腐的无名小辈，而是纽约Armonk顶尖、体面的电脑公司，他把自己认定为电脑业的无冕之王。与他的同行们不同的是他确已处在那个位置，而且让人们感到了他的威慑。格斯特纳知道轻易许诺而不兑现的后果。在一次发言中他说：“我搞不懂为什么我每到一个地方我的律师都会告诫我，如果我言而无信的话，我就会被扔进监狱。”
如今格斯特纳距他的“王位”只有一步之遥了。詹姆士·琼斯顿、RJR的烟草主管说：“即使是在领袖行列，路易也总想站到最前面。”杰罗姆·约克、IBM复兴初期的财政主管对分析家说：“格斯特纳必将成为90年代的杰克，威尔奇（通用电气公司总裁）。”只需再过几年，人们就可以验证约克的预言。格斯特纳已稳定了IBM的下滑趋势，并让它渐渐重新振作起来，但他能改变IBM人心里那些根深蒂固的观念吗？那不仅意味着在技术上要胜人一筹，还需在市场竞争中力挽狂澜。他能保证利润的持续增长吗？格斯特纳知道全世界的目光都在注视他。1997年1月在每年一度对全球范围IBM职员的发言中，他踌躇满志地说：“1997年我们已不必再对世界隐瞒我们的进展，现在我们每个人都该对自己作一全面的评判。1994年我们用事实证明了我们能够生存，1995年我们忍辱负重实现了公司的稳定发展，1996年我们的增长令世人惊叹，而1997年我们要证明这是一个由IBM主宰的时代。我们不能再找籍口为自己开脱，我们不能说我们还在为重组举手表决。”
◇请原谅我不会低声指出你的错误
过去沃特森倡导所谓“论战管理”，意在把董事间的不和公开，以期得到解决，而格斯特纳见到的只是由这种“论战管理”导致的无休止的争辩。这使得IBM人心中造成了错觉：如果不愿意，他们完全可以拒绝老板的要求。这种作法甚至有一个名字叫：推回去。
那时的IBM变成了一个不健康的家庭。萨姆尔·佩米萨罗，现在IBM个人电脑公司的总经理回忆说：“那时我们的企业文化营造出一种平缓舒适的氛围，有时你甚至会忘了自己在哪儿。会议总是轻松愉快，你走进会议室，看到一切都是那么和谐，几个人坐在一起悠闲地聊天。如果经营情况较好，他们会说：'非常感谢。'即使结果不尽如人意，他们还是会说：'我们知道你已经尽力了，十分感谢。'”
没有一个正常的人会把格斯特纳的会议描绘成这般轻松愉快。会前他要求各部门主管把运营情况和出现的问题全都写下来，即使偶尔看到你，他也不会停下来和你聊天。他这样做目的是使IBM人习惯于正视困难，在用户会议上，他鼓动人们对他的董事会发难。如果董事们回避问题，格斯特纳就会指定一个董事负责解决。佩米萨罗回忆起当时的情形说：“他会从椅子跳起来，毫不留情地训斥他的下属。”他直率的作风让整个公司都感到震颤。佩米萨罗继续说：“要是你被格斯特纳点了名，别指望会听到一句称赞的话，多数时候都是他愤怒地责问：'这到底是怎么回事？'”
在他组建管理队伍时，格斯特纳说：“我不管你将是未来的商界名人，或是正准备另谋出路，我要的是你们现在得为我尽心尽力地工作。”对他手下那批管理者来说，适应格斯特纳的过程就如同达尔文的进化论一样残酷而且缓慢。IBM的经理常谈起，他们是如何被格斯特纳偶然叫住，并被要求立即对一名同事作全面的评估。一位IBM雇员说：“他想知道我对自己的上司怎么看。尽管我说的都是称赞的话，但当着他的面我始终感到心惊胆颤。”开会时，格斯特纳习惯对每个在场的人作一番评价，他说：“毫无疑问，在最初的一年里有些人企图给我服精神砒霜，我是指那些很糟糕的主意和计划。”
有趣的是格斯特纳又重新启用了一些前任主管参与生产管理。这些人都曾在IBM服务30年以上，有着丰富的管理经验。为了挖掘高层决策人才，格斯特纳在过去的同事中挑选了一批得力人选，包括曾在美国运通公司工作过的现任IBM高级公关部经理戴维·卡里斯、市场营销主管埃比·康斯坦，以及帮助他管理RJR的商业顾问劳伦斯·雷萨迪，接替约克担任财政主管的托曼自从在麦肯锡咨询公司时开始就一直跟随格斯特纳南征北战。伊莎贝利·康明丝自1978年起开始担任他的董事助理，虽于1994年退休，而现在又再次回到他身边担任兼职秘书�