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韦尔奇还坚持说，这个第一名、第二名的策略只有在通用公司采用某种”软价值“的基础上才能奏效。其中最重要的是他所谓的”面对现实、注重质量、追求杰出，以及发挥人的因素。“
这将是一场革命，这场革命需要克服一种传统，那就是将通用电气的企业看作孩子，即使它们经营失败，母公司也不能将它们抛开不管。韦尔奇要改变这种规矩。通用电气大家庭内部的新标准将是工作成效。一个”儿子“如果经营失败，没有达到第一名或第二名，公司就会抛弃它。这样做的结果将导致公司成千上万的雇员失业，但韦尔奇认定，这个大规模的手术对公司是有益处的。他的职责并不是使人们感到高兴，而是使公司赚取尽可能多的利润。
到了90年代，韦尔奇实现了他的目标。尽管公司雇员减少了25％，但调整为12个企业的公司现已繁荣兴旺。从1995年开始，通用电气公司成为全球最强大的公司，市场价值总额达到了1570亿美元，1996年公司利润为74亿美元，成为美国最赚钱的公司。这个杰出的美国机构复兴的故事已成为美国商界最激动人心的故事之一。这个故事的主人公杰克·韦尔奇被美国《财富》杂志称作”美国最佳总经理“，成为评价其他总经理的黄金本位。
此时的韦尔奇并未固步自封。就在接受了三度分流手术的15个月之后——尚且再有4年就要退休——韦尔奇加快了改革的步伐，他的目的是将通用电气建成为世界上仅有的产值达到700亿美元的超霸公司。
过去的几年中，韦尔奇发起两项倡议，范围涉及整个通用电气公司，旨在使通用电气的产值增长率稳定在两位数。他宣布将开展提高通用电气产品质量的运动，该运动将为通用电气增创几十亿美元的收入。但最让人惊奇的是这一制造业的龙头老大所发起的另一项运动，其目的在于推进通用电气公司在维修服务业方面的发展，稳固其收入。如同韦尔奇以往的一举一动一样，此番动作仍受企业界密切注视——这次被认为是将一个工业企业在后工业化经济中改头换面的模式。
韦尔奇的大举措也是为了顺应时代潮流。进入90年代，美国经济体制正发生变化，制造业和眼务业的藩篱撤去，以制造业和服务业二分经济体的惯例已经落伍，两者的混血企业成为主流。而造成这一番经济体制上的剧烈重整的重要因素是数字化。数字化带来资讯革命：电脑普及化，意味着更迅速的全球化脚步、更先进的后勤通路，以及瞬间可达的传播工具。这一切让商业资讯以及情报更容易取得，瓦解了原先在企业价值链中不必要的部分，也模糊了制造业和服务业间传统的界线。”资讯“已是制造业附加值的主要来源，比重超过3。”4，所以，制造业正急速地发生质变，生产和产品都必须要重新定义。
◇进军服务业，再分一杯羹
在诸如医疗保健器材这些远离本行的领域内，韦尔奇预见到与通用电气公司工业本行密切相关的各种售后服务业可带来丰厚的利润。在这个没有行业界限的时代，韦尔奇告诉他的部下，通用电气再也不能仅仅依靠制造出来的产品。
为此，通用电气公司管理人员出谋划策，项目涉及协助公用事业公司更有效率地经营发电厂，为航空公司开设引擎维修部等等。韦尔奇一语道破：“我们涉足服务业，不外乎想多分一杯羹。”
随着传统工业部门的产值减缓，通用电气的制造业产品盈利越来越困难，它们不过是将顾客吸引上门，而通用电气的服务业大都是在推销自己。通用电气公司凭着其降低成本、提高效率的技巧扮演起顾问的角色。“问题是我们能否将帮助顾客降低成本变成一种业务，”通用电气医疗系统公司总经理约翰·特拉尼说，“目前这仍是个问号，但它（极有可能）让我们发大财。”对于那些极力想降低成本、提高效率的客户们来说，通用电气的知识相当具有吸引力——而且任何对手无法与之相比。
对韦尔奇来说，涉足维修服务业代表着他在这一大型企业中的生涯达到巅峰。这位铁路售票员的儿子最初不过是一名化学工程师，但他天性好斗，很快便青云直上。1981年46岁时，他便荣登执行总裁的宝座。
任职总裁期间，他对公司拥有绝对权威。因此当他1995年5月动手术时，人们立即对谁将继任产生种种揣测。而今天他比多数同龄人更显健康。韦尔奇每天早上都要在踏步机上走上5英里，而且他经常因公远赴欧亚，“我感觉身体很棒，”他说。
韦尔奇对自己的隐私极为注重，他拒绝谈论自己的疾病或继任者。1995年7月在他重返岗位后，整日工作。周围同事都说如果说有变化，那就是他比以前精力更充沛了。“他有120％的能量，”前城市银行主席华特·雷斯顿说，“我觉得他比以前还要健康。”雷斯顿在1993年退休之前的30年间曾是通用电气的高级主管。确实，公司里，经理们都开玩笑地说：“韦尔奇风风火火的样子不会让他自己，而只会让周围的人再发作一次心脏病。”
尽管韦尔奇拒绝谈论将来的过渡阶段，但他显然已在为他的最后一程作准备了。虽然通用电气是美国最具竞争力的公司，但它在1990至1994年间的收入增长率仅为5％左右。尽管在1995年收入递增率为17％，利润增加了11％，达到66亿美元，但源于大规模收购、美国经济繁荣以及在美国广播公司（NBC）的生意好转等原因，多数人认为这是昙花一现，不会再发生。然而韦尔奇仍坚持认为通用电气能比90年代初期表现更好，他正将目光瞄准10％的稳定年增长率。
为保持这种增幅，他正从三方面展开攻势。90年代初他发动的全球市场战略如今已产生巨额回报，跨国收入在1995年狂升34％，达270亿美元。
展望未来，韦尔奇深信他1996年初发起的旨在改善质量的多年计划将带来丰厚的利润。大到为发电厂安装汽轮机，小到上门维修一台出故障的洗衣机，韦尔奇希望通用电气的所有业务都完美无缺。此外，通用电气正将自己工程系列的思维模式运用在服务业及商业，这可使公司缩减对流动资金的需求，提高生产力。如果该计划成功，韦尔奇的质量策略就会在今后几年中将成本降低70亿美元。
但是为了使通用战车马力更足，韦尔奇越来越重视服务业，这对通用电气来说并非新生事物。自从韦尔奇登上总裁宝座以来，他就一直提倡从制造业转型。“我所说的就是要涉足服务业，”他回忆说。如今，通用电气60％的利润来自服务业，而1980年的服务业只占16．4％。“我希望它能达到80％。”他说。
这一转型大多归结于通用电气资本服务公司的大幅增长。1985年以来，资本服务公司扩大了7倍，收入从当年的38亿美元递增到265亿美元，其利润从不足5亿美元窜升到35亿美元。如今，通用电气资本服务公司所创利润几乎占公司总利润的1／3。1986年通用电气收购美国广播公司（NBC），涉足娱乐业，这一举动也削弱了制造业的作用，美国广播公司（NBC）收入已翻了一番，达到40亿美元，利润突破8亿美元。
目前，韦尔奇正迈向他的服务战略的第二阶段。他正督促通用电气核心工业部门的经理们在服务业中占据更大的市场份额。企业再造权威迈克尔·韩默将通用电气视为领头羊，“这是美国工业的下一次浪潮，”他说，“你所销售的产品仅仅是你生意的一部分。”
通用电气需要这一举措是因为它的许多制造业市场仅靠一位数的增幅勉力支撑。而且由于产品周期缩短、技术更新加快，制造业公司已无真正的竞争优势。由于韦尔奇力求投资回报率达到15％到20％，飞机发动机服务部一位资深主管说：“我们不得不更多地介入这条食物链。”
◇潜力巨大的诸多计划
目前，通用电气的许多计划正处于萌芽状态，但其潜力巨大。美国《商业周刊》预计，到2000年通用电气服务业的收入将递增1倍多，达到180亿美元。另外，服务业利润比制造业利润普遍高50％。
在美国这样做的公司并非仅有通用电气一家。IBM在目睹其硬件业务收入下降之后，也在近年大规模向外购业务转移。而在奥的斯电梯公司，其50亿美元的收入中有2／3来自服务及维修保养，因为软件控制的电梯比老式的电机型电梯可靠性强得多。施乐公司在1992年重组商务部，以占据商务复印中心这块日益增长的外购市场。
然而由于其经营规模及范围，作为制造业龙头企业的通用电气公司在众多公司中面临着最大的挑战。业内人士说，通用电气将一批崭露头角的管理人员授命在许多工业部门中开发服务业，这一举措取得巨大成绩；同时，韦尔奇要求董事会副主席保罗·雷斯哥成立服务业务委员会，高层经理人员可通过此委员会交流经验。
通用电气旗下的医疗系统公司传统上不过是一个生产高科技医疗显示设备的部门，但只要去一趟它位于密尔沃基的总部就可以清楚了解韦尔奇为通用电气设计的发展方向。
医疗系统公司多年来将其生产的医疗显示器，如核磁共振图像显示器，销售给保健业巨头哥伦比亚保健公司经营的300多家医院。1995年3月，医疗系统公司说服哥伦比亚保健公司，让其为之维修所有下属机构的显示装置，包括医疗系统公司竞争对手所生产的设备。另外，1996年初，两家合作中又添加了所有医疗器材管理的领域——而医疗系统公司连大部分器材的生产线都还不具备。新合约一展开，哥伦比亚保健公司的经理们便邀请了医疗系统公司的管理人员，以协助其改善经营医院的方式。医疗系统公司为哥伦比亚保