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嚼丛蕉嗟募彝ジ改杆蕉家ぷ鳎馐沟梅蚋玖饺送甭眯猩踔烈桓鋈寺眯卸挤浅５睦眩⑶易源咏�11月之后，一连串的宗教节日对所有的旅行活动都产生了极大影响，自然而然地也影响了会议的参会率。结果，在过去几年中，会议组织者或策划者的生存变得特别困难。
《团队的力量》 员工是第一位的使顾客变成合作伙伴（6）
面对这种局面，洛斯酒店和会议策划者紧密合作。我们一起策划出了“家庭出游”计划，这是一个非常特别的减负计划，专门鼓励家庭进行会议旅游，家庭出游可以提供飞机票打折优惠，可以提高酒店房间的档次级别，可以为订住的第二个房间提供特别的打折优惠，为每个家庭提供一个可爱的小礼物，比如一瓶红酒（这是用来欢迎夫妇的）、可口的食物以及牛奶（为小朋友准备的）等等。由于这个计划，许多协会的成员会把他们的配偶、小孩一起带去参加会议，接着他们就会花费额外一天、二天或者三天的时间来一次小型的度假，既经济又实惠，把本来是一段离别的时间变成一个相聚的时间。
双方合作带来的共享利益是显而易见的。协会成员既获得了更多与家人相处的时间，同时又参加了所在团体的活动。会议参会率的提高，也使会议组织者得到了老板的赏识。同时，洛斯酒店也自然得到额外的业务——所有的成果都归功于团队力量所发挥出的积极作用。
蒂施的提示
你的公司是如何与最重要的客户群进行合作的？首先，列出这些客户群体的名单。他们可能已经形成正式的群体（例如，商业协会里面可能就有你的客户）；他们可能只是由个人组成的松散群体，除了与你们公司有联系之外，就没有其他共同点了。然后了解如何同这些客户群进行双向的交流，邀请他们和你一起找到合适的运作方式，使相关的每一个人都受益。
在前面一章中，我对比了“酒店业务”和“酒店业”，酒店业成功法则其实很简单：“要像对待你的伙伴一样对待你的顾客，为顾客提供他们最需要的东西，他们就会经常光顾你的酒店。”
我常喜欢思考的问题是：洛斯酒店和其竞争对手之间的区别在于，我们没有忘记我们酒店是真正做什么的。像其他的生意一样，我们也注重最后的财务收益。因此，通过单一的思维模式，我们把注意力和焦点全部集中在最基本的事情之上。我们的业务核心是保持和顾客的伙伴关系，我们每天都要努力去培育和客户之间紧密相连的纽带关系。
人物/戴维·尼尔曼
捷蓝航空公司（JetBlueAirways）O戴维·尼尔曼（DavidNeeleman）在航空事业中第三次成功的创举。1984年，他同别人合伙成立了莫瑞斯航空（MorrisAir），这是第一家价格低廉并且提供电子机票的航空公司。莫瑞斯航空被西南航空（SouthwestAirlines）收购后，尼尔曼成为西南航空的一位执行官，但这一安排相当短寿，随后，尼尔曼成立了一家叫作开放领空（OpenSkies）的新公司，“它可以提供世界上最简单的飞机定票系统”。1999年，惠普公司买下了开放领空，使该公司成为惠普旗下的一个机构。
同年，捷蓝航空公司成立。它的使命就是：为美国最大的航空市场——纽约提供高质量的服务与低廉的飞机票价。这个突然崛起的航空公司有一支飞机舰队，由57架崭新的空中客车A320飞机组成，横跨美国20座城市。尼尔曼被《商业周刊》杂志评为2000年度十大杰出企业家之一，被《时代》周刊评为旅游业革新者，被《美国商务旅游》杂志（BusinessTravelNews）评为最具影响力的商务旅游执行官之一。
2003年12月，我们遇见了戴维，问他，同竞争对手相比，捷蓝航空有什么特别之处。
“不像大多数其他航空公司，”戴维说，“我们并不以运输为主营业务。运输是一项日常的业务——你必须能承受它。我们是在出售一种体验。我们要让人们期待他们的旅程。为了做到这点，我们从始至终都为顾客提供很好的服务。飞机上有真皮座椅，更大的放脚空间，并且给每一位乘客都安装了卫星电视——这些都使旅途增辉，使人们更愿意经常得到这样的体验，提高了乘客的忠诚度。乘客们会把这些愉悦的体验与周围朋友分享。这样口口相传的方式极大地促进了我们的增长——事实上，我们60％的顾客都是来源于这种途径。”
捷蓝航空以其优质的服务而自豪。正如戴维所说，这是基于一些很小的事情——还有一些很大的事情。“我们同顾客之间合作的一个方面就是简单、诚实的交流。我们对待顾客非常真诚，他们有权利知道发生的一切。当他们向我们咨询最新的时间表或者天气时，我们并不会只用声讯录音来敷衍他们，而是安排了人工服务来回答他们的问题。这就需要我们安置足够多的员工，不断更新网站内容，更重要的是，要愿意告诉人们实情。
“当我们的飞机发生意外甚至失控的时候，我们也必须承担责任。最近，一架捷蓝的飞机在驶往新奥尔良旅途中撞上了一只鸟。飞机不得不在空中回转，延误了乘客大约一个小时的时间。这次事故并非人为的过错——属于不可抗力。但是，我们向乘客做出了道歉，并且提供给他们下一次航程减免25美元的优惠。上一个圣诞前夜，一场暴风雪过后，纽约肯尼迪机场的飞机跑道清扫问题导致了几个小时的飞机延误。随后，我们支付了超过两百万美元来赢得顾客的信任。其实，我们并没有必要这么做。但是，这是对待顾客的正确方式，使乘客愿意再次选择我们的服务，也使我们自己受益匪浅。”
服务行业的人都知道，要建立一个高质量服务的好名声并不是一件容易的事情。我们需要拥有尽心尽力、积极主动的员工。捷蓝航空是如何培养同员工的合作关系的呢？尼尔曼评述道：“我努力为员工树立一个好榜样。我每周至少要上一次班机，协助我们的乘务员为顾客服务。我经常和乘客交谈。我们也做一些秘密调查，来了解我们的员工是否得到了应有的对待与尊敬。调查结果对我们非常重要。在最近的一次调查中，我们94％的员工说他们希望今后能再为捷蓝航空工作五年。这种忠诚非常令人欣慰。
“当然，如果你对员工不好，你也不能赢得员工的忠诚。在这里，合作的概念也非常关键。我们有一个极好的分红制和职工优先购股办法。数据显示，在大多数公司，最高级别的五位执行官拥有75％的职工优先认股权。但是在捷蓝航空却恰恰相反：85％的优先认股权属于管理阶层以下的员工。
“在个人酬劳方面，我也努力做一个榜样。我得到的薪水是同行O中最低的——20万美元的年薪加上10万美元的奖金。而且我捐献了20万美元给捷蓝航空应急基金，来帮助那些遭遇重大灾难性变故的职员——例如家庭成员的重大疾病，或者火灾毁掉了他们的家。”
对于像戴维·尼尔曼这样非传统O，这样水平的工资似乎是令人吃惊的低，对此我们也已经叙述颇多了。“噢，不要担心我，”尼尔曼笑道，“我拥有8％的公司股票。这就是为什么我不需要职工优先认股权或者极高的工资。”
捷蓝航空与员工的合作关系并不仅仅是工资方面的。“我们从来不主动解雇员工，”尼尔曼解释道，“当然，这是因为我们是一个不断成长的公司，不断地增加航班和飞机。通过“9·11”事件和伊拉克战争，我们在全面地成长。只要我们保持增长，我们就会尽量避免解雇员工。‘更大和更好’是我们的战斗口号。”
我们很奇怪，捷蓝航空是怎样使看上去相对立的三件事情结合起来的：极好的顾客服务、有竞争力的高工资和低廉的机票价格。尼尔曼解释说：“我们通过多产的方式来维持低成本。例如，联邦航空局（FederalAviationAdministration）允许飞行员一年飞行最长时间为1千个小时。但是，在大多数定期航线，他们仅仅飞行了500或者600个小时。这一方面由于联邦航空局的限制，另一方面因为这些航线是使用的不同机型，这就意味着飞行员需要不断地接受培训。我们仅仅使用一种机型，尽管我们还即将推出另一种更小的飞机。结果，我们的飞行员每年能安全飞行850至900个小时。这节约了一大笔财力物力。”
《团队的力量》 员工是第一位的使顾客变成合作伙伴（7）
目前为止，尼尔曼的评论集中在捷蓝航空与顾客和员工的合作关系上。那他们与社区的关系如何呢？尼尔曼告诉我们，“为了成为纽约的好市民，我们一直辛勤工作着。在肯尼迪机场的成功使我们对社区产生了重大影响。”
“纽约是世界上最大的旅游市场，但是自从1985年以来就不再增长了，这主要因为飞机票价太高。因此，我们申请在肯尼迪机场开辟一个渠道，在参议员查尔斯·舒曼等人的帮助之下，经过一番游说，我们终于在机场获得了立足之地。他之所以愿意帮助我们，部分原因是他的个人飞行经验。不论什么时候，他想去一些偏远的地方旅游——比如布法罗——这就需要花费大概800美元。这个价格对他来讲实在有些难以接受。一旦我们开始从肯尼迪机场起飞，我们就开始提供飞往布法罗方向的航班79美元的票价。其他的航空公司不得不同我们竞争。这种低票价导致了航线拥堵的发生。原来从纽约飞往布法罗的乘客数量为一天500人，而后这条航线上的人数激增到一天2000人。这对于纽约来说是一个很大的数字，对于布法罗来说也是如此。
“这种可承受的空中旅行对于社区的发展非常重要。捷蓝航空和我们提供的低