按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
小气有理
节约成本，增加公司的利润，最终也会增加你的薪金。而公司的增长，可以扩大你的发展空间。说到底，老板喜欢替他省钱的员工。
台湾的龙头企业台塑集团，是典型的超大企业，但其经营理念却是“小气有理。”每一位员工的圆珠笔必须用到写不出字，再拿旧笔芯去后勤部门换新笔芯。
有一年的华为年终颁奖晚会上，面对公司研发浪费非常严重的情况，总裁任正非把那些浪费掉的材料全部分装打包，给每位研发人员发了一份作为奖金。任正非可谓用心良苦，虽然每个员工当时可能有些难受，但是也使他们深受教育：公司的资源是不应该浪费的，员工必须为公司节约！第二年，整个公司用于研发的资金就降了下来，任正非又将所有节省的资金作为奖励发给了员工。每一家公司，都希望所有员工有节约的意识，有干什么事情都不要浪费的习惯。
一提到利润，很多人就想着怎样把别人的钱变成公司的钱。但是，因为成本每天都在发生，大家习以为常，因此被我们忽略。实际上，一味向外挖掘和索取利润，不如让每一位员工都增强成本意识，厉行节约，这也是增加利润的有效途径。
有一家经营得很好的商店，其秘诀竟是关掉不必要的招牌灯。老板说：“小气就是赚自己的钱，自己的钱都赚不回来，又怎么有能力去赚别人的钱？”
美国大富翁弗雷德说：“吝惜每一美分，用好每一美分，才是财富增值的源泉。”加拿大渥太华有一家《吝啬家月报》，专门告诉读者怎样省钱。创办者尼克森先生说：“省下一元钱，从感觉上说，往往大于你赚进的一元钱。”
对于公司经营来说，尼克森所说的这种感觉也同样存在，而且有金融学理论的支持。
再看看利润的简单公式：利润＝收入－成本。假设收入为110，成本为100，那么利润为10，利润率（利润/成本）为10％，如果削减十分之一的成本，即成本变为90，那么利润上升为20，也就是说，削减一分成本，可以提升一倍利润。而且，利润率上升为20/90，即22。2％，不止是倍增。如果收入增加10，利润率仅上升为20％，不如削减成本的高。不同的利润率，在资本市场上，估价就会明显不同。
在如今的微利时代，向企业内部挖潜显得更为重要。员工应该意识到，成本就是公司的投资，也是可以由公司自行控制的因素，而且，每一位员工都可以参与到这个控制过程中来。节约成本，增加公司的利润，最终也会增加你的薪金。而公司的增长，可以扩大你的发展空间。在老板盯着成本的时候，无论在哪一个岗位，做什么样的工作，都应该时刻保持成本意识，配合公司的利润增长目标，这也是有效的获得提升之道。说到底，老板喜欢替他省钱的员工。
方轶是深圳一家中型公司的新任办公室主任。作为专门为公司各部门服务的部门，方轶自然没有利润指标的压力。但是，方轶并不这样想。
他发现公司的对外宣传手册，多年的惯例是分春、秋两次印制，每次的数量都不大。宣传手册内容的调整基本都发生在年底。方轶根据以往的工作经验知道，如果两次印制并为一次，单本宣传手册的成本会有大幅降低。而且，公司的资料室并未满负荷运营，基本不会增加储存成本。于是方轶果断地在春季印制了全年的宣传手册，仅此一项，为公司节约了数千元。
方轶还要求本部门的所有员工都增强成本意识。员工们都被方轶带动起来，努力挖潜，尽力控制成本。一年下来，成效显著，节约了数十万元成本。
当年度，公司的营业收入比上一年度并无增长，但利润却增长了20％，而这20％的利润增长，基本是没有利润任务的方轶的部门贡献的。老板非常高兴。方轶被提升为公司副总，部门的所有员工都多拿了奖金。
第三部分：开源节流，绷紧成本意识零基思维：降成本不降产出
零基思维：降成本不降产出
零基思维的精髓即在于：保持公司的高效率，谨慎使用每一分资源。所有的钱，都应该使用在有效果的地方。
在降低成本时，务必不能降低产出，不能降低产品或服务的品质。反过来说，在保持产出与品质的前提下，员工应尽量地降低成本。
美国组合国际电脑公司的CEO王嘉廉，全力在公司员工中推行“零基思维”的概念。零基思维认为：过去的做法不一定合理，必须确定公司要做什么，再根据实际需要分配资源。
零基思维是由“零基预算”引申而来。所谓零基预算，是美国德州电器公司提出来的，即本年度的财务预算不以上一年度的财务预算为基础调整，而是全部重新制订。
零基思维的精髓即在于：保持公司的高效率，谨慎使用每一分资源。所有的钱，都应该使用在有效果的地方。削减所有华而不实的开支，采购时尽量多招标比价，开发更多的供货商等等。
美国大型连锁超市沃尔玛，英文全拼是Wal…Mart。按照美国惯例，该公司应该按照创始人山姆·沃尔顿的名字命名为Walton Mart。为什么没有这样做呢？原因之一是，这种拼法少两个半字母，做招牌灯和广告时可以节省成本，并且不影响顾客的记诵。
上海的一家外资超市，某天辞退了一名采购员，理由是该名采购员和供货商吃过一次饭，而这是被严禁的。也许这名采购员没有拿任何回扣，但是，“吃人嘴短”，他在进货时就有可能放松成本意识，进同品质货物时，价格可能会有提高。
在如今的微利时代，竞争非常激烈。如果公司员工成本意识很强，同样的产出与品质，却能比别家公司的成本低很多，那么，本公司的竞争力无疑大大提升，这在那些不能搞技术垄断的行业更为明显。
比如一项工程，在同等进度、质量的情况下，本公司成本低于其他家，本公司就可以报一个最具竞争力的价格。一项工程如此，多项工程累积下来，就会增加公司的营业额，进而提升公司的行业地位。这样的良性循环对公司的竞争力非常关键，而这端赖每一位员工的努力。
戴尔电脑公司就是这样把成本优势转变为价格优势，奠定了行业中独一无二的地位。戴尔员工高品质、高产出、低成本的工作，为他们赢得了世人的尊敬，也为他们自身的职业生涯扩展了空间。
第三部分：开源节流，绷紧成本意识另一种成本优势：不降成本产出最大化
另一种成本优势：不降成本产出最大化
每位员工，在成本一定时，都应该尽力给客户提供更好的产品和服务，尽力提供更多的附加价值。不要小看附加价值，它对客户的吸引力非常巨大，因此对于附加价值也要尽心尽力。
微利时代，企业在成本上的竞争力包含两个方面：同样的产出，成本比别人低；同样的成本，产出比别人高。员工应同时注重成本意识和效益意识这两个方面。
成本不可能减到没有。公司和个人不同。当员工下班回家以后，公司所租用的厂房、办公室还在支付租金。电话座机费更是不管员工效益如何都得支付。总之，成本无一时不在发生，无一刻不在发生。
租定了厂房，如果产量不大，就是浪费，而要减少这种浪费，就需要销售人员、生产人员等众多员工的努力，让工厂更多地运转、生产。办公室开着空调，为员工创造了更好的工作环境，但如果没有促使员工提高工作效率，也是一种浪费。在种种给定的成本条件下，提升效率即等于节省成本。
日本的大企业家黑泽原二，在作为普通员工时，经常向上级提出：“请在下班后把公司的办公室借给我用吧！”
上级很奇怪：“借给你干什么呢？”
黑泽原二回答：“为公司加班。因为如果我不加班，办公室也在那儿闲放着，这是一种浪费。”
上级非常感动。
同样的成本，如果产出更高、品质更好，公司的竞争力当然显而易见。每位员工，在成本一定时，都应该尽力给客户提供更好的产品和服务，尽力提供更多的附加价值。不要小看附加价值，它对客户的吸引力非常巨大，因此对于附加价值也要尽心尽力。
台湾塑料大王王永庆，16岁时开米店起家。他的米店价格和别人一样，但是，王永庆把糠、沙、小石子淘洗得干干净净。王永庆还送米上门，并且记下顾客发薪时间、买米时间，到了时候主动送上门。就凭着这些附加服务，王永庆打败了隔壁的日本米店。
美国的超市刚开始时营业时间为早8点到晚10点，后来又调整为早7点到晚11点，有些超市还无论节假日全天候24小时营业。吸引更多的顾客，卖出更多的产品，等于节省了营业成本。在卖场成本固定的情况下，更多的码货，更好的选购通路，都是节约成本的手段。
根据2002年的统计，中国企业的平均利润率为10％…15％。很多习惯于粗放经营的企业觉得太低了，而国外大企业则怦然心动。
北京各种类型的超市、连锁店已经遍地开花，但外资还是不断进入。一位主管商业的官员说：“在本地超市已觉得竞争相当激烈的时候，外资却还是认为市场空间巨大。”
为什么？因为他们的管理模式能让员工们在降低成本的同时，提供更好的服务。
随着入世后的开放进程，国内企业将面临越来越大的成本压力。每一位员工都必须绷紧成本这根弦，在每一个细节上，找到节省成本的方法，这是微利时代公司对员工的必然要求。
第三部分：开源节流，绷紧成本意识李嘉诚的学习之道
知识经济中的一切都与学习相关，所以