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2000年任全国政协委员；
2002年任运城市人大副主任。
2003年1月 22日遇害
曾获荣誉
1995年，当选“全国劳动模范”；
1998年获得“全国五一劳动奖章”。
先后被各级政府及部门评定为“中国优秀民营企业家”、全国乡镇企业“功勋企业家”、“山西省功勋企业家”等。
同时还兼任山西省乡镇企业协会副会长、山西省光彩事业促进会副会长、运城市乡镇企业协会会长、运城市光彩事业促进会会长等社会职务。
二、均瑶集团：继承无悬念
继海鑫集团李海仓之后，又一位民营企业家突然辞世。失去主要创始人的均瑶集团没有发生海鑫集团当年的慌乱。王均瑶只有38岁，生前即已做好企业的接班安排，并在遗嘱中对自己的财产继承做了明确交待。
已经不能说话的王均瑶在由别人代笔的遗嘱上签下自己的名字。之后没几天，王均瑶辞世。“他不能说话的时间很短。”王均瑶的三弟、均瑶集团现任副董事长王均豪说。
请王均瑶的兄弟们回忆他的最后时日是痛苦的，但他们也相信，这些回忆对于中国企业界会有帮助。
王均瑶生前在企业内推行的经营权与所有权分离在他猝然离世后作用突显—企业赖此得以平稳过渡。均瑶集团先后涉足航空、乳业和地产，家族管理已经跟不上多元化的步伐。按王均瑶的二弟、均瑶集团现任董事长王均金的说法，“你不可能每一代都培养家族人才管理”。王均瑶临终前只有38岁，对企业的前景却想得清清楚楚：他最终的目标是想让企业实现股权“三三制”—家族、管理层、社会公众各持股三分之一。他的去世并未打断这一进程。“平稳过渡不是偶然的，”王均金说，“如果不是早就有了安排，今天我们就不可能坐在这里这么平稳地谈话。”
遗嘱
中国人还没有立遗嘱的习惯，比普通民众拥有更多财富的企业家中，很多人对此也并未给予关注。德国《经济周刊》主编巴龙曾对笔者说：“所有德国的家族企业，他们第一代长辈，都会定期去写遗嘱。很早就会去写，说我这个财产会给谁，而不是我不行了才去写。如果没有遗嘱，财产怎么分配是非常麻烦的。”
2003年海鑫集团董事长李海仓突然遇害，且未留下遗嘱，最后企业的继承由地方政府协助其家族完成，以其子李兆会出任董事长来化解家族内部的信任危机。让自己未满22岁的儿子来掌管几十亿资产，不知道是不是符合李海仓的意愿。尽管不是“很早去写”，王均瑶还是在最后时刻留下了关于自己名下股权分配的遗嘱。这值得引起企业家们的注意。
2003年，王均瑶已经知道自己罹患肠癌，但他跟自己的下属说“只是做了一个阑尾手术”。一位跟他出差的员工有医学常识，看到他吃的药才明白董事长得了什么病。2004年7月再度入院后，王均瑶仍然认为自己“挺得过去”。随着健康状况的一再恶化，他的信心开始减弱。在8、9月份，他开始跟自己的弟弟们谈起身后事。“他知道自己身体不好，做一些假设是可以的，以防万一。”王均金说。
临近的死亡给王均瑶带来恐惧，有的时候他会流下眼泪。“有一天我们回忆过去，他说以后除了管管企业，要走一走原先创业时走过的那些地方。还想去旅游几天，包括三亚，桂林，他说他都没好好去看一下。”王均豪的回忆充满悲伤。“人到最后如果一点儿不怕那都变成假的了。肯定存在阶段性的害怕。”王均金补充说，从整体来讲，他的哥哥是很坚强的。
第二部分退回董事会
王均瑶谈到的身后事主要是集团在他万一去后的方向，并且主动谈到了立遗嘱的事。“一个企业创始人，如果不是他亲口说起写遗嘱之类的事，别人怎么好说呢？”均瑶集团副总裁许彪说，集团的法律顾问等因此开始为王均瑶的遗嘱内容做准备。许进入集团11年，王均瑶视之为兄弟。
王均瑶遗嘱的内容主要是分配自己名下的股份：40％留给家属，两个兄弟各分5％，加上王均金、王均豪原本即拥有的股份，现在二王共同持有均瑶集团60％股份。“他从股权的调整也考虑到我两兄弟在这个公司就是稳定的因素，为什么我们俩加起来占60％？就是保证公司在大局上稳定，能持续发展。”王均金说。
退回董事会
与李海仓突然遇害给企业造成的慌乱相比，均瑶集团对于王均瑶的去世显得相对平静—由于王住院时间较长（近4个月），大家在心理上已有准备。更重要的是，王均瑶生前已经将企业经营权下移给自己的两个弟弟—这是他的“家族人员逐渐退回到董事会”的第一步。王均瑶住院期间，集团的事务由两个弟弟及一批职业经理人主持，他曾笑说自己这是“离岗测试”。
王均瑶病逝的消息并没有第一时间在媒体上公布，对此，均瑶集团党委书记陈理解释说：“董事长生病，我们确实对媒体隐瞒了一些，可是对关键人物我们都没有隐瞒，对政府领导、银行，我们都是实话实说。”
“我们在他去世后商量了一天，”王均金说，“做了很多假设，看看可能出现什么问题。我们最担心的是，外界对我们（王均金与王均豪）不了解，事实上从当年包飞机到今天我们都一直在企业参与重大决策。别人不了解，会怀疑你是不是行啊？我们担心媒体乱炒作，造成集团上下恐慌。”在随即召开的董事会上，王均金当选为集团董事长。他承认，这也是王均瑶生前的意思。
王均豪说，均瑶集团将总部迁至上海，就是为了在这个更大的平台上使企业壮大，“方法之一是经营权与所有权的分离”。“我们三兄弟一直在考虑，企业要发展，靠我们三个，又经营又决策不是办法。我们是想通过上海这个平台引进人才。我个人的目标是再过五年，我三分之一时间经营事业，三分之一经营家庭，三分之一经营个人爱好，完全回到董事会。”王均金对此的估计是“三年”。“实际上他（王均瑶）已经跨出这一步，”王均豪说，“两年前他退到董事长的位置上，总裁不兼了。包括我自己，我虽然管置业板块，但经营是一个常务副总在管，我自己也在过渡阶段，事实上我现在离开一个月也没什么关系。”他认为均瑶集团能够这么平稳地过渡与他们前期所做的安排分不开，“我们早就想得清楚，一个企业靠一两个人来运转是不行的，只能靠机制。我们只是在做的过程中出现了变故。如果没有现代企业制度，我们看到一些企业，只是自己一个人，突然有变故，小孩子接不上来，经营班子又不团结，那就很糟糕了。”
王均豪说，王均瑶生前对企业的过渡没有担心，惟一担心的是“我们兄弟两个人承担企业会比三个人时累”。
许彪给自己的定位是“职业经理人”。他进入均瑶已经11年。“我们在集团中层以上经常灌输经营权与所有权分离的思想，也经常举行论坛。这跟中国的大环境也有关，社会上也在讨论。现在好像说得越来越少，因为职业经理人的诚信受到质疑。均瑶做得较为踏实。总经理下面设常务副总经理，他基本上是专业人才，对行业很熟。老板也很清楚，自己不可能对任何事都懂。”
许彪在均瑶的11年“基本上各个板块都搞过”，他给自己定的原则是“做任何事要无私心，有悟性，更用心”。他曾与王均瑶、王均豪一块儿出差，住在北京的保利大厦。因为房价很贵，他们决定住在一起。许主动要求睡地板，这时候王均瑶对自己的弟弟说：“均豪，你睡地板。”许曾对王均瑶说：“你不要把我当兄弟。有一天我没‘剩余价值’了，你不用说，只要一个眼神、一个暗示我就离开公司。”
在家族企业内部，创始人的个人魅力会吸引一批忠实的人才。王均金和王均豪都一再提到很多均瑶集团的前员工都来参加了王均瑶的追悼会，他们中有的人甚至还是“并不愉快地”离开均瑶的。但是随着创始人的离去，这种磁石效应可能会递减。因此，应该尽快地使企业经营制度化。王均豪这段时间在想，职业经理人应该过渡得更快些。
“三三制”难题
王均瑶对现代企业制度的设计是在企业内实现股权“三三制”，他临终前还在跟自己的兄弟谈要尽快实现它。“三三制”从提出到现在已经过去四年，并未能够如愿。
王均金对此的解释是，“我们是要它能百分之百成功才推出，不会轻易地推。现在还在酝酿，考虑怎么才能做得最成功。现在有一些预案，还要推敲。”
第二部分早逝：越来越快，冲入极限
“我们做过一些尝试，”许彪说，“比如我们以前在旅游板块，在地级市推行由公司控股，下面的人来参股，包括航空等，都往这个方向去靠。从目前来讲，成功的例子不是很多。”许彪说，均瑶集团中高层职业经理人大概有50个，自己在公司没有股份。本来王均瑶曾打算可以给他股份，但他表示不要。“我很感谢他，但是我还是拿我的年薪吧。”看来，在企业内部股权的分配较为复杂，如果分配不当可能会引起剧烈震荡。这大概是均瑶集团迟迟未能在这方面有所动作的原因。
王均豪说，这些天他每天晚上做梦都梦到大哥。“王均瑶觉得这个世界很大，有很强的好奇心，也很执着。小的时候他第一次坐火车，回来跟我们讲，火车嘟地一声村子就看不见了。”
王均豪决定去打一场高尔夫球，来调整一下自己的情绪。如果企业没有平稳过渡，他缓解悲伤的方式不会显得这么轻松。
后记
2005年3月，