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这种制度发出了一个清晰持久的信号，告诉员工们那样的积极表现在今后是会被赏识、认同和要求的。
一些最成功的销售公司，诸如玫琳凯化妆品公司、安利公司，单单采用这一原则就已取得引人注目的非凡成绩。在彼得斯与沃特曼所著《追求卓越》译者注：《追求卓越》，1982年出版，被誉为“美国优秀企业的管理圣经”，作者汤姆·彼得斯和罗伯特·沃特曼是著名的麦肯锡公司的专家。一书中，有一个很有意思的发现：每个优秀的公司都有一个“丰富的奖励制度”。这里的“丰富”意指各式各样、别具风格、魅力动人和具有吸引力。在你们公司里有这样的制度吗？
惩罚程序是行为结果讨论的另一个主要方面。如果我工作表现不良，公司会对我怎样呢？我是否会收到谈话邀请，还是大家保持沉默并开始逐渐产生对我的消极情绪？当员工有麻烦时，有些公司会真正努力准确地告诉员工他们表现如何。我并没有暗示说与经理的交流是唯一应当做的事，但是我确实认为如果员工已经被叫来训斥了，就有必要让他们听听评价和意见。
如果你正考虑如何去使用奖励手段，你也应当注意采用不予提拔或者是降低薪水的办法。假使上司唯一可用的经济制裁手段仅仅是不予提薪，那么薪酬管理的作用就会非常有限。减少工资或降低工作级别也应当成为可行的手段。这些会是有力的信号，它会清楚地表明某个员工的表现未能达到期望的水平。这种办法的目标是为了帮助员工达到合格的表现水平，而不仅仅是为了处罚。
经理们不应当容忍平庸者。经理们唯一能接受的应该是达到较高水平或者实际期望水平的工作表现。员工们不笨，他们够聪明。要么实现管理者们的期望，要么离开公司去令他们感觉更舒适的地方。我没有建议经理们抄着棍子在办公室走来走去，或是与员工发生争吵来表达他们对平庸者的不满。没有人称我们为国王或是上帝。这并不意味着一个没有做出合格表现的员工就一无是处，或者我们必须证明他糟糕透顶。这也许仅仅就是一个特定的人与一份特定的工作之间不适合而已。我们的管理工作就是要讲清楚要求是什么，说明在这个环境中该做什么，并通过对积极和消极结果的有效管理来清楚地传达给他们。
本 章 小 结
如果我们能够挑选出优秀的应聘者，让他们熟悉需要了解的情况，提供他们所要求的上司搭档，积极重用他们，通过专业教育和培训挖掘他们的才能，给予他们大量的信息反馈，为解决他们的私人问题提供帮助途径，最后用一个有力持久的有效机制来管理考核积极和消极的工作业绩，那么我们就有理由期望他们会有出色表现。然而，这样是否就能保证他们不会成为问题员工呢？不是。
但是，如果没有上述专业化的方法，我们武断地选择员工，让他们在不熟悉的环境中瞎撞乱碰，把他们分配给比尔·弗拉德汉姆这样一个十年来没有管理业绩的家伙，指派的工作与他们的技能不相称，从而不能重用他们，既不鼓励也不提供机会让他们学习新东西，没有给予信息反馈，没有为解决私人问题给予帮助，也没有努力使工作表现与报酬相一致——所有这一切的结果是毫无疑问的，有人称它为失败，但也许称它为渎职更恰当！
第三部分：积极预防八步法我讨厌工作情况评估
在公司里，很可能没有比谈论工作情况评估这个话题更能激起大多数管理者反感的事情了。我记得当我刚刚从事管理工作，还是个人事部门的年轻职员时，让经理们去填写工作情况评估表是一件多么困难的事情。他们总是拖拖拉拉，要过很久才把表格送回人事部。我们不得不一直督促他们，并要采取进一步的行动才能让经理们乖乖照办。当表格被送回后，又会发现经理们常常填写得很糟糕，或者他们仅仅按照去年填写的那样重填了一份而已。这样说也许会很公平，没有比不得不进行的工作情况评估更让经理们感到漠不关心或不感兴趣的事了。
在和一些经理进行交流的过程中，我注意到他们在被要求填写工作情况评估表时会表现出大量的抵触情绪和消极态度。我曾天真地认为经理们就像总是在泥地里蹒跚而行的老尼安德塔人译者注：尼安德塔人是50万年前至20万年前生活在欧洲的古人类。，就是不愿做明显必要和正确的事情。这数百位经理明显跟公司的步调不一致，其观点无疑是错误的。这些不愿意配合人事部门工作的经理们显然没有理解公司的现状。
那么，他们过去为什么要拒绝填写工作情况评估表格呢？
为什么管理者讨厌工作情况评估？
在一次全北美的专题研讨会上，我曾有机会仔细聆听经理们讲述他们不喜欢做工作情况评估的原因。事实上，作为一个教育者，我发现如果我不给他们一个发泄对表现评估不满情绪的机会，我就根本没有办法让他们老老实实地坐着，思考实施工作情况评估的新方法。下面是许多经理不喜欢做工作情况评估的原因：
１我讨厌扮演上帝。进行工作情况评估让我去扮演一个评价员工的角色，破坏了我和员工的正常工作关系。
２你怎么对付守旧的人？他们已经从事那份相同的工作20年了，你没有什么关于他们的新东西可以谈论。
３我的下属就是认为他们的工作不同于我所做的工作。工作情况评估变成了一场我和员工关于究竟谁的看法更正确的辩论。
４工作情况评估的过程太形式化。填写所有这些无聊的表格是一件虚伪做作的事情。
５工作情况审查制度中的大量条款看起来和员工正在做的工作根本没有任何联系。
６我怎样评价一个新员工？我甚至还不知道这个人呢！
７这个表格极其差劲。它太复杂了（太愚蠢了，太长了，太短了，太不合适了）。
８我不喜欢做工作情况评估的时机。人事部门总是要求我们在做薪水复核前把表格填好。那个时候，我的员工甚至不听我所说的话。他们只听从一件事：是否会给他们加薪。
９每次填写表格，我都会很不舒服。我不常做这种事情，所以每次填工作情况评估表格都会有一种缺少自信的感觉。
10在工作情况审查过程中有太多的矛盾和对立。
11人事部门让我回顾这个员工一年的工作情况。但是我甚至不能记起两个月前他做得怎样。
12每次填写工作情况评估表格，我都会遭遇不快。因为大多数员工对工作情况评估都会表现出消极情绪。他们不喜欢这个办法。
13工作情况评估太主观了。我对“工作态度”、“协作精神”的看法就十分不同于玛丽的。
14我害怕工作情况评估，它将导致争执和诉讼。
15我不希望工作情况评估在员工身上产生负面影响。我甚至听见一个员工说过，对他的工作情况进行审查，无异于让他去自杀。
第三部分：积极预防八步法管理者应该听从吗
我注意到在前面所列的管理者抱怨清单中有这样几种情况：第一，我注意到这是一个很长的清单。它列出的不仅是几条原因，而是许多条管理者不喜欢工作情况评估的原因。我注意到的第二种情况是管理者的批评意见都非常具体。他们不仅强调他们不喜欢这项工作，而且他们很清楚他们为什么不喜欢这项工作。
所以我终于明白了，也许那些管理者并没有错；也许所有这些务实的管理者从自身的直接经验出发认识到一些需要我们倾听的事情——那就是，工作情况评估制度在美国公司实际运作中具有代表性的情形。工作情况评估没有起到什么作用也不值得为它花费时间。可能，仅仅是可能，所有做出这个判断的管理者都是这项毫无意义和价值的大量工作的受害者。他们的反抗是因为他们确信这份工作不值得去做。
正如不少听众一致同意和建议的，如果抱怨的清单那么长，如果评估的办法不值得花费管理者那么多精力，又会破坏员工与管理者的工作联系、导致消极的情绪反应，也许我们真的不应该再做执行评估工作了。典型的反应就是立即终止。
做员工工作情况审查的真正理由
在房间的后排，一些胆小的人举起他或她的手说：“可是，我们确实需要从工作情况审查中了解一些事。”“是些什么事情呢？”我问。随后，讨论注入了一个新的话题。这里有一些管理者给了我较为典型的回答，解释他们为什么认为尽管工作情况审查有缺陷，但仍然值得去做的理由。
１员工想知道、需要知道、有正当的权利去知道一个永久问题的答案：“我现在干得怎么样？”
２在一些繁忙的部门，工作情况评估会议也许是个唯一的绝佳机会。在这段时间里，我们不得不讨论工作以及需要做哪些事情来改进工作。也正是在这段唯一的时间里，我们不得不查明工作究竟完成得怎么样，那位员工究竟干得怎么样。
３这是一个讨论如何发展员工的机会。
４工作情况评估可能帮助控制：质量控制、执行控制、产量控制。
５在我们的公司里，工作情况评估是我们拥有的唯一手段。借助这个手段，我们可以为提升或调职而评估员工的才干，了解每个人的发展潜质。
６工作情况评估给我们提供了进行薪酬管理决策所需的另一些基本情况。
７工作情况评估是一个征求意见的机会。如果处理得当的话，它甚至也是一个扩大我们人际关系网的绝佳的机会。
请注意，关于管理者支持工作情况审查的理由，清