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在奥克斯集团的各项纪律中，就有一项规定是开会时不得有手机铃声，若违反，每记铃声罚款50元。据说，一开始奥克斯也没有这样做，但发现开会过程中手机铃声此起彼伏，使会议效果极差，等于没开。于是决定不管大会小会，只要会议一开始，参会者手机都必须拨至振动或关机。从此，无论大会小会，都不再受手机铃声的干扰，即使是刚进奥克斯的新人也知道必须养成这样的良好习惯，绝不触犯。
但是，罚款制度毕竟是手段不是目的，使用过滥就会适得其反；同时任何企业的管理制度和行为规范，并不是十全十美的，它有一个建立、健全和完善的过程。我认为，企业制订和推行罚款制度，关键是要遵循公开、公正、公平、公心的原则，并从技能培训、企业文化建设和建立科学的奖惩机制入手，使员工心悦诚服、勇于认错。
我想借用“热炉法则”，来阐述罚款制度的四大惩处原则：
1、警告性原则：热炉外观火红，不用手去摸，也可知道炉子是热得足以灼伤人的。为让员工趋利避害，企业的领导者就要经常对下属进行规章制度的教育和宣传，以警告或劝戒员工不要触犯规章制度，说明罚款的种类和额度。如果有企业平常把规章制度藏在抽屉里，谁都不知道里面规定了啥内容，等到员工违规后，才拿出来作为罚款的依据。这样做，显然不能服众。
2、验证性原则：用手触摸热炉，毫无疑问地会被烈焰灼伤。谁若明知企业有相关规定，还要以身试“法”、触犯单位的规章制度，就一定要对其进行惩处，以明纪律、以儆效尤。
3、即时性原则：碰到热炉时，立即就被灼伤。惩处必须在错误行为发生后立即进行，决不拖泥带水，决不能有时间差，以便达到及时改正错误行为的目的。
4、公平性原则：不管谁碰到热炉，都会被灼伤。管理者应该是罚款制度最直接的体现者，对自己倡导的制度更应该身体力行。如果“刑不上大夫”，那么罚款制度有不如无，甚至比没有更糟糕。
此外，企业在制订罚款制度时，还必须遵守合理、合情的原则。比如说，员工在厂区内违规吸游烟，你即使罚他一百、二百元谁都没有话说，但如果提出罚款一万元，那简直就是暴政啦。在这方面，我国法律也有明确规定：企业对员工的罚款金额，不得超过职工工资的２０％。
机制的创新和进步也很重要。企业一方面要鼓励员工行使自身的权利和义务，以合理化建议等形式通过正常渠道对罚款制度进行完善，积极寻找更多替代罚款的其他办法；另一方面，更要大力激励员工，包括加大奖励额度和范围，有了罚也要有奖，形成“奖励为主，处罚为辅”的激励型管理机制。
只有当员工们理解、认同了企业的罚款制度后，才会少了因为“要罚我”而萌生的反感，多了“我认罚”的坦然和勇气。
管理启示：
企业一方面要鼓励员工行使自身的权利和义务，以合理化建议等形式通过正常渠道对罚款制度进行完善，积极寻找更多替代罚款的其他办法；另一方面，更要大力激励员工，包括加大奖励额度和范围，有了罚也要有奖，形成“奖励为主，处罚为辅”的激励型管理机制。
第四章：“小问题”体现的管理艺术重新“雇用”你的优秀员工（1）
问题事典：
在最近的一项调查中，有人提出，很多公司并没有充分发挥优秀员工的才干，应该重新“雇用”（任用）公司内优秀的员工，识其才干，发挥其优势。但是，重新任用前提要如何了解你的员工，发现并使用你优秀的员工？在给他们提供充分发挥才能空间的基础上更大挖掘他们的潜能？我在走访的企业中，很多HR们已经对“重新任用优秀“颇有见解，一些企业为此已有不错的举措。
善于发现“潜质“之材
中国古代伯乐相马很有名，当伯乐退休时，皇帝要求他推荐一个能相千里马的接班人才，伯乐就推荐了一位叫九方皋的人。一日，这位新相马师相马回来后告诉皇帝：有一批很瘦的黄色母马是匹千里马。但是侍卫们牵回的那匹马既不是一匹母马，也不是一匹黄色的瘦马，于是皇帝责怪相马师：“你推荐的是什么马？连最基本的颜色及公母都看不明白，你怎么能担当相千里马的重任呢？你推荐的肯定是错的！”后来伯乐告诉皇帝：“九方皋这位相马师才是高人，甚至比我的能力还高，你不能只注重表面现象，试试它到底是不是一匹千里马。不能只注重外表，要去注意它潜在的本质”。后来黄帝把瘦马喂养一段后，发现果然是一匹很好的千里马。
发现优秀人才并合理使用，能表现出企业用人的能力和水平，但是这取决于是否能真正发现优秀的人才。
北京港湾网络人力资源部经理王巨岭认为，从现实来看，发现不了优秀员工的原因至少有以下这些方面：
1，招聘时员工的求职意向因客观原因偏离了其实际工作特长：或因为对自身的特长了解地不够，或是在招聘时供求双方对于对方必要信息了解地不够等；
2，随着员工工作经验的积累或职业发展规划的调整，员工实际工作能力（特长）和实际工作本身发生了不吻合；
3，随公司发展，员工所从事岗位的工作内容进行了调整或需予以更重要的职责，承担更重要的责任等。
而能否发现潜质之才还取决于是否有发现优秀人才的机制。
中国电工设备总公司人力资源部副总经理关麟凤表示，企业要给人才充分展现能力的空间，如果一线经理什么都亲力亲为，再能干的员工你也发现不了。就象爬长城一样，你带领一队人爬上去后，还有若干人要爬，你能跟着所有人重爬？那你怎能知道他们是否真能自己爬上去？同样，员工的优秀也表现不出来，能力也得不到提升，更激发不了员工的热情，这实际上是一种管理的艺术。所以，是不是有“能人“被埋没？一线经理的管理水平不可低估。
“多车道计划”：给优秀员工提供一个上“台阶”的机会
如何充分发挥优秀人才的能力，量才施用，而不致使人才能力不能充分发挥导致流失或为他人做嫁衣。在这方面民营企业的意识颇为现实。
为充分发挥优秀人才的作用，神州数码的核心人员花费了1年的精力制定出了“多车道发展”的方法。就是当员工感觉自己的能力不能在本岗位充分发挥时，可以在企业内部申请“转岗”，而不是去寻找“外面的天空。”这好比是通往目的地有许多条通道，有的是土路，有的是柏油路，有的是高速路，有的是多弯道路，有的是山路，有的是多雾的路，公司需要把每条路上的车都开到目的地，当然希望每条路上的司机都是在这种路况下的好手，如果你在这条路上不适应，公司认为你可能适应别的路，可以为你提供条件转换一条路。为此公司共设计了三、四十条专业车道，以后还会不断的完善。同样，公司也希望每条路上好的司机可以开快点，这本质上就是渴求人才，神州数码采用的不拘一格降人才之法，可以形象的表示为：“一个马路上有三条车道，有快车道、慢车道，能力不足的人就只能在慢车道上行走；如果认为你自己能力很强，你的经理也认为你能力很强，公司会给你一个换车道的规则，你在职业发展上就可以选择再快一点的车道。”
神州数码的核心人员兰曦表示，公司很关心员工的职业生涯发展是否顺利，我们的一线经理也会跟员工去讨论如何上一个台阶的问题。比如，我们有很多技术员工，做质量检测、系统评测、软件评测、软件编程、软件设计等原来就是统称“软件工程师”，没有一个职位的管理体系存在。每个人都说是软件工程师，那么再往上怎么发展呢？现在公司设计了一套职位管理方法，规定了各类职位序列，使每个员工都知道自己现在属于哪个职位序列，在这个序列里将会发展到什么程度，如果再需要向上发展，最好向哪个序列转换。而且每个员工通过这套职位管理体系，也能明白自己每提升一个职位需要具备什么知识什么技能什么经验，他可以与经理讨论自己需要增加什么培训和增加什么样的工作经验，希望经理能够给他合理安排。
第四章：“小问题”体现的管理艺术重新“雇用”你的优秀员工（2）
另外，利用好“员工满意度调查”也是一种不错的方法。
港湾网络曾实施了“个人申报制度”，即“内部招聘”，每当有新的空缺职位出现时，首先公司内部会发布招聘信息，员工据此进行申报，公司根据面试结果，结合满意度调查信息做出合理的录用；还设立了完善的职务调整体系，一是公司管理层根据实际情况对员工的职务进行的调整，二是员工根据自己的能力和特长依据公司实际情况，提出职务调整申请，公司管理层在综合考虑各方面情况的前提下做出审定；公司管理人员帮助员工进行职业生涯规划，使员工尽快了解自己的各方面职业特长，在职业生涯发展中充分发挥自己潜质少走弯路等措施来帮助员工自我提升。
能否人尽其才很大程度上取决于一线经理
如果一名员工真的应该重新被任用，可能有几种原因：
一、重新任用离职的优秀员工，他们当初是为了自身发展不得已离开公司，请他们回来后，不仅能带回外面的经验，对你的企业过去所犯的错误也很了解。当然，前提要给予他们合理的岗位；
二、对于不能胜任本职工作，但你必须〃安定团结〃的员工，也可以给其一个重新认识自己、改变自己的机会；
三、在