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，在工余时间就有意拉大距离，从不邀公司同僚到家作客，也从不接受客邀。相反，对普通工人、出纳员和推销员，他有意亲近，微笑问候，甚至偶而“家访”。
现代企业管理已进入到一个以人为本的管理新时代，其重要内容不再是板着面孔式的条条框框的限制，而是一门融进了管理者对职工、对事业献身精神的独特的艺术。
面对面管理，是以走动管理为主的直接亲近职工的一种开放式的有效管理，它洋溢着浓厚的人情味。其内容外延广阔，内涵丰富，富于应变性、创造性，以因人因地因时制宜取胜。实践证明，高技术企业竞争激烈，风险大，更需要这种“高感情”管理。它是医治企业官僚主义顽症的“良药”，也是减少内耗、理顺人际关系的“润滑剂”。通用电气公司前总裁斯通就努力培养全体职工的“大家庭感情”的企业文化，公司领导和职工都要对该企业特有的文化身体力行，爱厂如家。从公司的最高领导到各级领导都实行“门户开放”政策，欢迎本厂职工随时进入他们的办公室反映情况，对于职工的来信来访能负责地妥善处理。
公司的最高首脑与全体职工每年至少举办一次生动活泼的“自由讨论”。通用公司像一个和睦、奋进的“大家庭”，从上到下直呼其名，无尊卑之分，互相尊重，彼此信赖，人与人之间关系融洽、亲切。
1990年2月，通用公司的机械工程师伯涅特在领工资时，发现少了30美元，这是他一次加班应得的加班费。为此，他找到顶头上司，而上司却无能为力，于是他便给公司总裁斯通写信，“我们总是碰到令人头痛的报酬问题。这已使一大批优秀人才感到失望了。”斯通立即责成最高管理部门妥善处理此事。
三天之后，他们补发了伯涅特的工资，事情似乎可以结束了，但他们利用这件为职工补发工资的小事大做文章。第一是向伯涅特道歉；第二是在这件事情的推动下，了解那些“优秀人才”待遇较低的问题，调整了工资政策，提高了机械工程师的加班费；第三，向著名的《华尔街日报》披露这一事件的全过程，在美国企业界引起了不小轰动。
事情虽小，却能反映出通用公司的“大家庭观念”，反映了员工与公司之间的充分信任。
通用电气公司像美国其他一些公司一样，从经理到基层领导人员，已有不少采用“静默沉思”法使紧张心理宁静下来，消除神经紧张所造成的不安。经常“静默沉思”的人说，自从坚持定时沉思默想后，工作效率提高了，不容易激动，能较好地对付外界压力了。
而以前通用公司也普遍采用节食和体育锻炼计划来消除工作人员的情绪病，虽长期执行，但见效甚微。许多人因紧张心理造成的血压升高、压抑感很重和易怒等现象并未减轻。
哈佛大学心理和体育治疗研究所推广沉思默想之后，通用公司便向雇员推荐此法，公司聘请了默思辅导员指导雇员苦练这种默思法，包括瑜珈、冥想、端坐不动等。雇员们反应，他们已初步收到效果。
公司在推行此法后，使公司精神病治疗费用减少27％；各分公司经理用此法后工作效率大为提高，为此该分公司已安排12名一天工作12—14小时的经理人员参加静默活动，工作热情普遍高涨，精神也格外饱满。
第四章：“小问题”体现的管理艺术管理者与员工的“适度距离”（2）
企业中的人事管理要比政府、学校等其他职能管理棘手得多，因为企业人事管理的对象、性别、年龄、学历、工种、品性等方面存有更大差异。
通用公司在人事管理上近几年采取重大改革，改变了以往的人事调配的做法（由企业单方面评价职工的表现、水平和能力，然后指定其工种岗位）。现在，反其道而行之，开创了由职工自行判断自己的品格和能力，提出选择自己希望工作的场所，尽其可能由他自己决定工作前途的“民主化”人事管理，称为“建言报告”，引起管理界的瞩目。
专家们认为，“让棋子自己走”的这种“建言报告”式人事管理，比传统的人事管理更能收集到职工的容易被埋没的意见和建议，更能发掘人才和对口用人，从而对公司发展和个人前途更加有利。
此外，通用公司还别用心裁地要求每位雇员写一份“施政报告”，从1983年起每周星期三由基层员工轮流当一天“厂长”。“一日厂长”9点上班，先听取各部门主管汇报，对全厂营运有了全盘了解后，即陪同厂长巡视部门和车间。“一日厂长”的意见，都详细记载在《工作日记》上。
各部门、车间的主管得依据其意见，随时改进自己的工作，并在干部会上提出改进后的成果报告，获得认可后方能结案。各部门、车间或员工送来的报告，需经“一日厂长”签批后再呈报厂长。厂长在裁决公文时，“一日厂长”可申诉自己的意见供其参考。
这项管理制度实行以来，成效显著。第一年施行后，节约生产成本就达200万美元，并将节约额的提成部分作为员工们的奖金，全厂上下皆大欢喜。
通用电气公司的日本子公司——左光兴产公司还实行一种特殊的“无章管理”，也是感情化管理，最大限度地减少公司内部人际间的紧张关系，增强员工之间的信任，上下级之间的信任及员工对企业的信任。该公司近几年实行“无章管理”以后，年销售额在通用电气的所有海外子公司中独占鳌头。
管理启示：
作为一个企业管理者，应在搞好与员工关系的基础上来实施其管理。人际关系应保持适度的距离。现实生活中，国与国、人与人之间的关系演变例子一再证明“适度距离”理论不无道理。
第四章：“小问题”体现的管理艺术如何给予员工坦率的反馈（1）
问题事典：
我该如何向一位非常能干的员工传达：如果他停止诋毁他的工作伙伴，那么他突出的表现将获得更大的赏识？或者对一位不讲个人卫生的员工应该说些什么？如何才能鼓励员工直率地对我的措施进行评价，而不用害怕我会因为他们的批评而实行报复？
很难对一位员工讲，他或她工作不力或没能完成任务。至于一些将阻碍他们提升的更个人的问题，诸如粗鲁，不顾及他人或衣冠不整等，就更加难以启齿。
大多数管理者都在努力解决对员工应该坦率到何种程度这一问题。对员工来说，得到坦白而诚恳的反馈是多么重要。
为了在现有工作中成长及获得提升的机会，他们有必要知道他们哪些地方做得好，哪些地方需要改进。但是，坦率有时会与激发和鼓舞员工自信心的管理手段相冲突。
史蒂夫•；克尔（是通用电气公司负责领导层发展的副总裁，并负责该公司在纽约州的培训中心。他指出，我们都欢迎坦率，“但它不会自发产生。”
他说：“从我们学说话时起，我们就被教导说谎──而这被称为礼貌。”这是事实，但“领导者不应持否定态度，而应该持建设性和肯定的态度”。管理者与员工以及管理者与管理者之间避免坦率交换意见的情况也是可以理解的。
在通用电气，对经理工作的评定部分来自他们提出和接受坦诚反馈的能力。每年，他们都必须根据业绩曲线对每个员工进行1至5，或高到低的评级，并且鼓励表现最差的员工另谋他职。
克尔称：“有些人认为那样做太冷酷，太无情，”但他认为以错误的希望欺骗员工才是更冷酷的。
例如，一位员工从未得到提升，也从没有被告知原因，他最终会感到沮丧。某天，他想离开公司了，但在公司混了25年后，其他地方也没人想要他。克尔说：“他最终丢了饭碗。如果早些告诉他，情况就会好些，‘我可能判断不对，但依我来看，你在这儿不会升职，’然后给他一个找到更合适职位的机会。”
同样，通用电气也鼓励员工告诉他们的上司，上司哪里不对，哪里需要改变。为了保证员工在开诚布公地讲出观点时感到安全，他们的反馈可采用匿名方式。
克尔回忆起，他在通用电气共同工作的一组员工是如何公开地告诉他，他“行为失当”。他们表示，克尔把同一个任务交给两个或更多的人去做，似乎不相信他们，这样也导致了员工间的矛盾。
克尔说，虽然他最初否认他想激起员工之间的竞争，但他后来理解了他们的反应，并意识到这些任务应该更好地区分。
即便是最坦率的经理也认为，对不当的个人行为做到坦率十分困难。
明尼阿波利斯一家制造公司的一位经理就碰到了头疼的事儿：一位员工正与其他部门的同事谈恋爱，员工们经常看到她在公司的休息室里热烈亲吻拥抱她的男朋友，而其他员工观察议论他俩，浪费了时间。这位经理考虑了数周，不知如何向他的下属谈这件事。
起初这位经理感到过于窘迫而不敢面对他的下属，但最终他还是告诉她，她应将私事放在私人空间。
关于个人习惯的反馈必须以缓和的方式进行，不必老板亲为。克尔说，有时一位指导老师或一位受尊敬的老同事可以“易于被听取的”方式提出忠告。
不同的员工对不同的方式有更好的反应。电子商务档案公司Zantaz的副总裁和首席人事长珍尼特•；诺瑞格•；施温德说，她在进行评定之前，会尽量判断这个人的天性。她说：“对于一个非常有判断力、情绪化的人，我就会问，‘你对这个职位有何感想？’或者，‘对你的部门转运状况是否感到满意？’”与之相比，如果对于善于分析的员工，她称：“我就会说‘�