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可能克制自己的情绪，延长冲动发作的时候，那么它所造成的损失就会减弱，甚至，因为这段时间的缓冲，当缓冲的时间足够长时，你已平息了怒火，没有了冲动。
但是，如果总是上火，却隐忍不发，虽然不会对别人造成伤害，却对上火者本人健康不利。久而久之，会生病，精神或者肉体。所以，首先领导者要不断修身、涵养，减少或杜绝火气的产生，减少火气产生的次数，减弱火气的大小；其次，当上火的时候，实在忍不住要发作的时候，也要让它发出来，但是不要对人，可以对物，摔东西，也可以跑到没人的地方，大叫三声，气死我也，结果，你没有被气死，情绪却好多了。
男高音歌唱家都很壮，肩宽背阔胸腔大，存气多，所以高音浑厚有力。但心不是胸，心宽并非胸阔。肺活量大的人，心眼儿不见得大。人心够大，胸怀够宽阔，那么就会有一个巨大的火气缓冲箱。有了这个缓冲箱，你就是有了脾气，也会存在那儿，善加利用，说不定会变成内力，令你受用无穷。对人对己都有好处。如果没有那么高的修养，普通的人，那就要三思而后发火，发火之前舌头转三百转圈，尽可能延长发作时间。争吵，针锋相对，无济干事。
发火的一方，一般是强势，受火的一方，为弱势。此时应该退避三舍——制造一个缓冲地带，级双方以思考余地，或者一个台阶，下坡不驴，借时熄火。无论是老板还是员工，发火的一方要忍耐一下，受火的一方要退避一下。给彼此双方控制一下自己的情绪。待情绪稳定再行谈判，不要急于下结论作决定，特别是在情绪失控的情况下，否则你可能会后悔一辈子。
第六计 走为下
铁打的营盘，流水的兵；铁打的企业，走马灯似的员工。不管是员工炒了老板，还是老板炒了员工；不管是夫弃了妻，还是妻休了夫，对于双方来说，都是一种失败。败战计 ，全身而退或全身而炒人辞工，最大限度地减少损失。
一般来讲，当员工离开某个老板，都会带走一定的资源。比如销售人员，会带走一定的客户资源，技术人员会带走相关的技术文件——至少，他们会带走自己的经验。有些经理人员跳槽的时候，甚至会带走他的下属，整个部门集体跳槽。如果他们跳到其它行业的公司还好，而若留在本行业，特别是跳槽到竞争对手那里，就会对原来的老板产生很大的甚至是致命的威胁。
有的老板为了防止这些情形发生，跟签订保密协议或在合同中加入一些合理的条款，都不失为有效的和必要的措施。但是最好的策略，是通过制定合理的薪酬、培训、发展规划，尽可能减少员工的流动率（在公司发展壮大的过程中，可能用一定时间内离开的人数，除以当前的总人数）；而当员工因为种种原因无法留住时，一定办做离职手续。
办理离职手续的时候，重要的，不是怕员工拿走了什么微不足道的小东西，而是要跟员搞好关系。某外资企业的离职面试单，内容包括对公司的建议（员工要走了，肯定敢于说真话，此其一；其二，可以利用离职面试，让员工对其直接上级进行评价，以供老板参考）、可能要去的行业、公司在哪些地方令他不满、有什么地方需要改进、如果他能够留下有什么要求，等等，与国内企业的相比，可以说是大相径庭，真正体现了对员工的尊重，体现了一种大企业的风度——其实就是俗话所说的好合好散。
国内的企业也有一个好传统，就是送别聚会，即当某个员工办完离职手续，行将离开的时候，大家一起聚餐，吃喝一个痛快，酒后吐真言，互留联系方式，以便日后业务或私人来往。
这一计 ，是下下之计 ，不得已而为之的最后一招。不要轻易开除员工，也不要轻易放走员工。就算是当缘尽情了，不得不各奔东西时，也千万不要人走茶凉，形同陌路。记住一句话：来的都是朋——合作双赢；去的都成友——期待重逢。山不转水转，水不转人转。三十年河东，三十年河西。没准哪一天，又发生关系。多一条朋友多一条路，多一个敌人多堵墙。
第七计 厚此薄彼
老板欣赏一个人，可以表示出对他的好感，不一定要和颜悦色，笑容可掬，也不一定要进行物质奖励。有时候一个欣赏的眼神就会收到成效。老板不喜欢一个人，可以让他感到你的态度。不一定要横眉立目，满脸怒容，也不一定非要罚款责骂。有时候一种变化，从热情到冷淡的细微变化，就是一种从肯定到否定的信号。
表明一种态度，一种取舍，一种价值观。老板的价值观，往往会成为企业价值观企业文化的重要组成部分，或者做为潜规则，成为企业的亚文化，对员工产生潜移默化的影响。
对于工作踏实，为人老实，厚道实在的人，不妨也以厚待他；而对那些偷奸耍滑，油腔滑调，说得多，做得少的人，不妨也以其人之道还彼其人之身。
虽然企业管理要法则不要人治，但是你是老板，就算不能完全由你说了算，你的态度，你的立场，有时也会对企业的文化，风格产生影响。要让员工明白，企业里的“做人”，与社会上的“做人”并不完全一样，你的目标是双赢，那么那种只为一己私利，不肯付出，只想得到的人，是不受本企业欢迎的人。
社会是大染缸，企业是小染缸，老板是小染缸的调色师。如果老板善于调剂公司的风气，则员工的表现就会成为社会上一种亮丽的风景，让人耳目一新，说不定还会成为一种新的风向标。
第八计 授权分身
小时候看《西游记》，对于三头六臂的哪咤感觉神乎其神，玄之又玄，常常想要是有哪个人能够生出三头六臂来，那该能多做多少事呀，就连跟人打架斗殴，也不知可以占多少便宜，起码一个顶仨是不在话下的。
老板日理万机，要是有三头六臂，就可以轻松应对，不至于焦头烂额，手忙脚乱，甚至忙得四脚朝天——累得躺倒不干。当然人不是神，也不是妖，三头六臂，毕竟是神话。不过，通过适当地授权，或者培养一群骨干，独挡一面，并且与老板心意相通，对老板衷心耿耿，那比之三头六臂可是强得多了。
授权，分身，就要用人不疑。否则，放权之后，却牵肠挂肚，过不了多久，又收回权柄，瞎折腾。三星李秉哲，可以说是一个用人不疑的榜样。
一个跟随李秉哲三十多年的老部下这样评价：“都说李会长用人之术非常高明，其实他并没有别的秘诀，就是对人的完全信赖。如果他信任你，就会全权委任你，并全力支持你的工作，这样就会使你产生责任感，产生一定要完成任务的意志。”正是因为“用人不疑，疑人不用”，多少次挽救了“三星”，李秉哲自己也说：“三星克服严重危机的最大力量，是信赖我并忠于职守的社员的团结精神和爱社精神。”
第九计 轮岗换位
部门之间互相交换员工，犹如过去的“易子而教”。一方面可以给员工多方面的实践机会，消除想像甚至旧的经验与实际工作的差距，让员工找到真正适合自己的岗位。另一方面使员工体验不同的管理风格，比较不同的管理风格，更好地消化公司的管理文化。
与之相类似的，是与供应商互派驻厂人员，令员工可以体会不同的公司文化，在不同的氛围环境下工作，学习不同的管理经验，为日后走上管理岗位提供实践机会。
考核评分，如果只是本部门内部评价，难免会有互相包庇，互相只说好的一面，而掩盖差的一面，不能真实客观地反映员工的真实业绩、真实能力和水平。让相互之间有较多业务联系的不同部门的不同员工互相打分，一来成绩可以更为接近真实，二来可以促进部门间的合作——因为如果合作精神不够，必然会影响成绩。部门间评价，不仅评价员工个人，还要对部门整体进行评价。而且整体评价的结果也要与薪酬挂钩，成为加薪升迁的依据。
不仅要让领导给员工打分，还要员工给领导打分。这样更加公司合理，体现一种平等的公司文化。
第十计 奖勤罚懒
所有的老板可能都经历过这样的事情：给员工额外安排布置一些工作，员工答应得很干脆。但是实际上员工并不认真去做，到需要交差的时候，不是数量上不够，就是质量上不佳。如果你对此睁只眼闭只眼，那员工也乐得保持沉默；而倘若你质问为什么不能保质保量，员工就会找出一大堆的理由。什么本职工作太忙，最近家里也总是有事，身体不太舒服……等等。
这就是俗称的磨洋工现象。做为管理者，许多老板对此很头疼，却又无可奈何。究其原因，是公司的人治大于法治，要么是制度不完善，要么是执行有问题，久而久之，员工养成了拖拉松散，消磨时间的习惯。
对付员工的磨洋工现象，可以通过以下方法：
第一检查职责范围界定是否恰当。如果职责分工不合理，有的员工整天无所事事，有的员工忙得要死。你给无所事事的人安排工作，他说我的职责就是这样，我拿多少钱，就干多少活。
第二明确规定，对于能够按照领导要求，完成职责以外工作的员工，超出本职工作的，计 入奖励，并且坚决予以兑现。不管是物质还是精神奖励，不管是给安排倒休还是提高福利，甚至升职加薪，都要通过与员工的协商，予以落实和体现。
第三，对于不按时按质按要求完成经理所布置的工作者，公开进行考核。
第四，公开每个人的工作量，工作计 划，工作安排，以便于员工互相监督。
第五，制造竞争假象。有个老板说了一句话很实在：我不怕我的员工磨洋工，因为门口好几百人等着他那个饭碗呢。就算我不催他，门口那些人，