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“集中精力是经营成功的关键所在。而今日，违背集中精力这个基本原则的例子比比皆是。再没有别的效率原则比它受到更多的践踏了。我们的座右铭似乎成了‘让我们什么都掺和掺和吧’。”
第四部分：要始终目标明确600种商品决定了一个公司
阿尔迪的成就就是主动自我限制经营方式的成就。几十年来，北部阿尔迪都保持着600种商品的经营门类，现在有了700种，而南部阿尔迪到今天为止还只有650种商品。过去阿尔迪只经销所谓的干货，不需要冷藏或作任何特殊处理。现在，冷藏品和深度冷冻品在技术和物流管理上都不成为问题了。而阿尔迪所经营的商品也不需要雇请特别的顾问和服务人员。水果和蔬菜在经过种类削减后保留了下来。在通过系统测试并掌握了其技术后，冷冻鲜肉也可以成为标准商品的一种了。600种商品可以很好地掌握控制。每种商品都是一个个体，即使公司的高层也会把它们一种一种单独处理。在只经营600种商品的情况下，我们可以弄清其中的任何一种。如果是700种商品，难度就会增加。而经营数千种商品的超市是否也得一种一种单独处理？顾客只会买自己惯于买的东西。这种商品有什么相关品种他们是无所谓的。没有人会买一堆各式各样的罐装蔬果，他们只会要“含糖量最低的樱桃罐头”。这就是很多超市经营者面临的大问题。经营两千甚至两万种商品时，对质量和种类就只能进行笼统的管理。当然，也有解决的方法。为了更好地掌握商品情况，可以将商品门类和价格政策的决定权下放到各连锁店。当然，会给他们一定条件作为限制。这种方法在实际操作中也部分地实施过，然而只是敷衍式地试试，并非诚心实意。乌韦·罗斯曼尼特于1997年在《食品报》上发表了一篇题为《市场领头羊的新自由》的文章。乌维站在贸易商的角度上谈了这个问题。公司经营者怎么能对商品门类和价格的决定权放手呢？相关战略都是由他们制定的。要想从生产商那里得到补助且通过捆绑购买而获得较低的进货价，经营种类则必须由公司上层统一控制了。在这个论证当中根本没有顾客的位置，满口的“顾客导向”也只不过是嘴上说说而已。这些似乎只与和商品生产者讨价还价有关。而超市各连锁店内的情景与之完全吻合。店里的商品让人觉得货架好像就是厂商的展台似的。“如何才能掌握6 000种商品的情况？”这个问题，一个营业员曾经给出过一个答案，被称为“牙膏哲学”。
牙 膏 哲 学按照所谓“牙膏哲学”的说法，每个营业员都分管一定商品的导购，她们是采购部门的联系人，每个采购决定都应该征求她们的意见。她们的任务到底是什么呢？她们需要考虑，根据公司的既定方针，自己所管辖的一系列商品是否是最佳组合。她们要考虑包装大小是否合适，是否有什么商品是多余的，而该有的却没有。她们也可以做试验，比如尝试一下变动商品位置，甚至可以在价格方面作些改变。她们可以去竞争对手的超市逛逛，看看别人都在干什么、都是怎么做的。这使她们成为公司里的专业人士，在这方面比任何一个采购人员都强，其意见可以为采购人员提供很大的帮助。她们也可以和店长以及同事讨论相关的问题，或者给店长出些主意。哪儿不行了呢？守旧者总是会高声反对，他们会说：这些营业员根本不懂这些。错了！她们懂。很少人会想到，这种方法特别适合食品零售业。因为在那里工作的营业员们绝大多数是女性，她们可是这方面的专家啊。通常，她们每天都会去购物，在家里准备三餐，她们本身就是经常的消费者。我要说的是：拿出点勇气！别舍不得放弃人人都走的路了！“要敢于狂想，抓住新的思路！”很多专业人士都称现今的销售停滞是灾难性的。还有什么会伴随着发生呢？“牙膏专业人士”可以成为SPAP连锁店内商品负责人或者分类经理搭档，在他的团队里发挥积极的作用。比如美容用品连锁店中就已经没有传统意义上的采购员了。取而代之的是商品门类经理和商品门类部门。
第四部分：要始终目标明确解读黄金法则
少即是多所有运营的系统、组织、公关，甚至是会议的规模和方式都是由商品种类数量所决定的。麦德龙和卡尔城销售超过10万种商品，当然必须用不同于阿尔迪的运作方式。而即使是只有15 000种商品的滕格尔曼超市，其工作方式也和阿尔迪几乎完全不同。这种根本的差别即使在业内也没有得到足够的认识。每每说到阿尔迪的骄人业绩和与众不同之处，大家往往只会肤浅地用其店面布置的简朴来解释。由此得出的结果是，不是阿尔迪的任何东西都能用到别人身上的。不过，关键在于基本思路。比如说，对于顾客而言每种商品都很重要，经营过程中要学会自如应对这个难题。针对此难题，我们有了“牙膏哲学”，并且认识到，商品门类不应该由供货商决定。阿尔迪从未改变其牢不可破的限制商品门类的原则，这在外人看来确是如此。但阿尔迪在允许25种冷冻商品进场销售的同时，也削减了25种不再是日常生活必需的商品。其经营门类改变了，商品结构也重新进行了组合，但是商品种类并没有增加。然而竞争对手以及业内刊物的评论总是片面地看待结果——阿尔迪理念正走向衰落。他们说：“如今，阿尔迪被迫扩大它的商品种类了。”换句话说：现在阿尔迪终于与众无异了。如此一来，阿尔迪就会和其他超市面临同样的状况，多年来在竞争中的领先优势都没有了。可是像我这样的业内人士都知道，阿尔迪的企业政策有一个最值得赞叹的成就——拥有强有力的企业文化。这种企业文化使得阿尔迪不会追随门类扩展的诱惑。增加50种商品又有什么意义呢？它们肯定会带来5％的销售额增长。以阿尔迪今天的规模来看，仅在德国国内这就意味着销售额10亿欧元的增长。这对任何一家公司而言都是具有诱惑力的。在经营过程中，销售的欲望总是会增强。北部阿尔迪面对着激烈的竞争就增加了商品种类。一个衰弱的标志？一个错误？也许是吧。按照未来学家们如马蒂亚斯·霍克斯的观点，阿尔迪有限的商品数量吸引了那些不愿意被太多新产品烦扰，喜欢简单、便宜商品的顾客。美国未来研究学者卡罗尔·法默在1994年慕尼黑的三M大会上提出，现在已开始进入“‘少’的年代”，也就是“少即是多”的意思。这也含有单件商品低成本、低利润的意思。当今时代极大丰富的市场供给对顾客来说是个很大的负担，不只是在时间上。于是许多顾客宁愿放弃更多的选择，只要确信自己能够在货架上迅速拿到质量好的商品就行了。阿尔迪为顾客减轻了负担。要想在多种鲑鱼中选择一种好的，是何其困难啊！在阿尔迪花4。49欧元就可以买到一瓶红酒，对其质量你大可以放心，那绝对是精挑细选出来的。 相比之下，在别的超市选购红酒就会令你大伤脑筋了，不仅是同样质量的可能会有从6欧元到9欧元不等的价格，而且价格高的质量还不一定就好。
问题在于：目标太复杂如果目标太多、不明确，情况会变得复杂起来。如果目标描述得让人难以理解，那么情况也会变得复杂。只要存在不清楚之处，“简单”就难以实现。根本问题是，要达到什么目标？为何要达到？如果一个企业家不能在一分钟之内说清楚企业的目标以及企业占据了一定市场的原因，那就麻烦了。目标给人以方向和信心，一个就够了，两个目标会使事情变得复杂。一拍子打死两只苍蝇，看起来不错，挺诱惑人，可是很容易失败，结果是一只也没打着。这就是通往“简单”之路的第一个也是最大的障碍。本来事情是很简单的！就是自我理解和顾客至上。目标就是为顾客而做，为了顾客的方便而做。目标必须化为具体的行为指导，被表述出来。什么是核心呢？一位成功者给出了明确的答案：“为什么大家要来买我的产品？”