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2002年，三星手机全球排名第三，仅次于老牌厂商诺基亚和摩托罗拉。由于三星品牌的强势，和它从整个产品设计、规划到市场行销执行的优异表现，三星手机定价甚至比诺基亚手机还要贵，营业纯利润百分比达到了27％，超过诺基亚的21％。凭借企业的核心竞争力，三星今天已经成为内存芯片和平面显示设备的最大生产商。甚至在DVD、彩电、洗衣机等成熟的传统家电行业中，当绝大部分竞争者的业绩都在萎缩的时候，三星依然保持了稳定的成长，利润比竞争者高出两到三倍。
三星的长征
1997年的亚洲金融危机是三星的转折点。当时，30家韩国大企业中的16家在金融危机中被出售、合并或者受到清算，三星负债也高达17兆韩元，濒临倒闭。他们不得不重新检视自己的核心竞争力，并调整公司的整体战略。
◆ 基于核心竞争力设计长期的市场战略
一个中心：数码聚合
三星成立专门的结构调整司令部（结构调整本部），在彻底的竞争分析之后，决定把公司重心转移到半导体、通信、数码媒体、家电、显示器上来，把过去以家电为重心的企业转变为一个以电子业为主的公司。更重要的是，他们决定把数码技术当做公司所有产品的主轴，即所谓的“数码聚合”（Digital Convergence），也就是把数码产品、数字网络与传统家电、通信产品用数码技术进行融合，创造出革命性的产品。
超强度的结构改组和精简政策
为了保持核心竞争力，整个公司进行了超强度的结构改组和精简政策，裁撤了不稳定的企业（如汽车业），员工由47 000人大幅削减到38 000人。精简结构之后，移动电话和半导体芯片两边的优势结合得更加紧密。聚焦的“数码聚合”为公司战略提供了公司长期发展的最高原则，同时也为市场行销的策略制定提供了基础。
由高端切入的市场战略
基于以上市场核心竞争能力分析，三星电子把公司定位成以“数码高附加价值产品的生产和销售”为主的企业。在1998年以前，三星品牌是“低价”、“低质”、“抄袭别人”的代名词。这种低档的品牌定位决定了其商业模式主要集中于利用本国的廉价劳动力大批量生产产品再销往海外，这似乎与我国的多数企业相似。但为了支撑“数码高附加价值”的新定位和统一的品牌形象，三星电子设计出“自上而下”的市场行销策略。他们选择高档的欧洲和美国市场作为一级战场，建立新的三星数码形象，希望通过一级市场的成功彻底改变人们头脑中的坏印象。为了配合这样的战略，三星行销部门设计了一则广告标语—“数码三星，邀请所有的人”（Samsung Digital； Everyone is invited），来强调三星开放、自由且容易亲近的尖端数码企业形象。与第1章中所提到的联通案例中，其“高”定位与市场行销部门的“低”实施的事实形成鲜明对比，三星电子的构想与执行的合拍，充分显示出三星的市场行销战略支撑着公司的整个品牌定位，与统一的品牌形象是完全挂钩的。
每个部门都参与市场行销的工作
首先，一旦市场行销定位和战略确定之后，全公司的所有部门都要支持、帮助市场行销部门把战略付之实施。比如三星的手机部门为了支持“数码高附加价值产品”形象，在中国抢占市场，它的发展和研发部门相互合作，针对年轻女士首次推出具备双屏幕显示的超轻型手机。该款手机的价格虽然高于老牌手机商摩托罗拉和诺基亚的同类产品，但三星手机基于它更炫更酷的外形设计，以及人性化的功能设置，很快占领了手机高端市场，销售形势很好。
其次，市场销售渠道的选择应该与产品的定位相吻合。三星的市场推广为了保持其高附加值的品牌定位，甚至拒绝了大型零售超市沃尔玛作为其分销商的要求。同时，它的广告部门设计了新的“Anycall”推广活动，共同打造每个人可积极参与，随时随地接听与使用的高端手机形象。
从产品开发、设计、广告到销售渠道，三星公司的每一个部门都在给客户灌输一个高附加价值的形象，支撑市场行销的定位。三星电子相信，以技术为本，加上卓越的设计能力，市场行销的目标已经完成一大半。
第四卷 全资源行销——数位品牌的行销管理麻雀变凤凰—三星电子之浴火重生的故事（2）
◆ 整合全公司的行销资源
因为公司的每一个部门都会或多或少地参与到市场行销的活动之中，这就需要建立一个跨部门的管理体系去调整市场资源与工作。
杂乱无章的品牌形象
过去，三星的市场战略是价格不高，收益不佳，缺乏原创性的设计理念，各个子公司只是自顾自地展开行销策略。几年前，我在国航（CAAC）的某期杂志上同时看到6个三星产品的广告，除非你的识别力很好，否则根本看不出这些广告属于同一家公司，它们施行的是完全不同的形象设计。过去，三星在海外有超过55家的广告公司为它们服务，几乎不可能整合出一个统一、正面的三星形象。每当产品销量不好，杀价就成了清理库存最无奈的选择。再加上三星的品牌形象和商标使用混乱，就更难提及三星的品牌资产。如同我上文所说，过去我把三星的DRAM当做最不愿选择的产品。
“三星委员会”统一管理品牌
为了建立全球统一的产品形象，建立品牌协调机制，结构调整本部宣布：“在海外，除三星电子之外其他关系企业禁止使用三星商标，如果使用，必须事前得到‘三星委员会’的认可。” 也就是说，总公司成立三星委员会来协调并监督三星的商标和企业识别的使用，避免企业形象的混乱。在市场行销上，整体商标委员会也起到了关键的把关作用。其整体商标行销基金会以每年1亿美金的规模，全权负责大型体育赛事行销活动的开销，用咨询的方式监督下属部门市场行销的进展。
总经理会议协调各事业部
三星集团还成立了与三星电子集团相关企业（电子、记忆体、电机、通信事业等）的总经理会议，作为战略行销的一个重要步骤，由董事长李健熙亲自召开，每年两次。会议主要是为各第一线子公司的工作作协调，研讨三星的长期发展规划，并讨论三星为了发挥数码融合的优势，如何对不同的事业领域进行调整。在特殊的任务编组会议上，李健熙会长协调跨部门、跨领域的事项，执行情况进行得井井有条—会议后，各总经理向下面各事业部长级的人员传达新的战略，而各级部长也会每月定期召开会议落实新产品的研发计划。
◆ 用市场行销执行力贯彻市场战略
400页电子课程的培训
为了让个体行销活动真正体现整个公司的品牌定位，他们为新雇员设计了长达近400页的电子课程。题为“行销主导，市场取向企业的解决对策”的电子课程能够切实帮助员工了解市场行销的背景知识、公司的市场战略和品牌原则。
先下手为强的执行原则
针对日新月异的市场，他们还设计了一套新的数码科技的商业执行原则：先见，先手，先制，先占。也就是三星电子要能够抢先观察市场变化，比竞争对手先动手研发，压制竞争对手，抢先占领市场。数码化的商业战略让三星电子摆脱了复制别人产品的老路，并可以与像IBM、可口可乐、柯达这样的先进企业进行同台表演。在移动电话、掌上电脑、数码电视、DVD播放机等产品领域，三星为了提升高科技公司的品牌，总是瞄准市场所需的功能最先设计出新产品，并比竞争对手提早推向市场，由此进入“把握消费者→最佳时间问世→选定市场→确保涨价空间→销售增加→品牌价值提升→受益提高”的良性循环的商业模式。
长期的奥运战略＋全资源的行销
1996年，三星董事长李健熙成为国际奥林匹克委员会委员，从那时开始，他就积极推动三星电子执行一系列以奥运为主题的全球长期行销战略。他提出“活用奥运”的理念作为品牌行销的主要手段，相信如果三星的形象能与奥运形象相互辉映，是改变三星形象的最佳方法。从长野冬季奥运会起，三星成为无限通信领域的正式赞助厂商。
三星电子对奥运的赞助完全体现了全资源行销的理念。以2001年2月美国盐湖城的冬季奥运会为例，三星电子分公司从奥运前的三个月就制定了紧密的销售策略，并开始付诸执行。全美洲的销售分公司从2001年11月开始利用两个月的时间，与重要伙伴Verizon、Sprint PCS等通信服务者展开紧密合作，借由奥运开展共同促销，并很有策略性地与美国在线时代华纳公司合作，进行网上行销。结果，和2000年同期相比，三星的销售量增加了20％。
在中国，三星电子是2000年的悉尼奥运会中国代表团的捐助者之一，捐赠高达200万元。在宣布中国为2008年奥运会主办城市的第五天，三星电子就宣布赞助2001年四国足球邀请赛，为中国队提供世界杯选拔赛的热身机会，欲借北京申奥成功之东风，搭上在中国市场进行体育行销的早班车。那段时间，三星还利用中国的奥运热，为自己的笔记本电脑做起了促销活动：在一定期限内购买三星笔记本电脑的消费者，将有机会抽取赴韩国观看奥运会的特别大奖。
全资源行销的落实能力完全展现了三星的执行力，体现了整合跨部门资源并协调外部资源来支持公司行销活动的良好效果。
第四卷 全资源行销——数位品牌的行销管理数位经济时代的行销新观念
行销的定义：为人民币服务
开玩笑，行销的定义还有人不知道？很遗