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物馆；在上海，我们选了在中小学生课余生活中占有重要地位的上海市少年宫。当时我们选择了这两个城市推广我们的活动。现在，在全国已经有9个城市拥有了电脑小博士实验室。
在活动中，我们和OEM厂商合作，提供基于Pentium处理器的电脑、教学场地、教材、软件、教师等等，为学生们提供免费的电脑教学。教学的对象是学校和教委挑选的三好学生以及他们的家长。因为只有“足够好”的学生才可以参加这样的活动，学生和他们的家长都以能够参加这样的活动为荣，心理上也就比较容易接受英特尔的教学和关于Pentium的宣传。
同时，我们发给这些学生印有Intel Inside和Pentium商标的书包。让三好学生都有这样的书包，能够充分发挥“榜样的力量是无穷的”作用。在参加完活动以后，我们还会发放给他们一些优惠券到指定的渠道去购买，让他们在购买电脑时享受到真正的实惠。
在举办上述这些活动的同时，我们都有平面和电视广告与之相配合。在宣传中，我们特别强调了家庭成员之间与电脑的关系，告诉他们电脑是效益最好的家庭教师。同时，我们在广告中也强调了渠道的行销信息，帮助渠道的销售。
以上这些做法，利用公关、广告等作为空中火力支援，配合我们在各个城市的地面部队的活动，加上PC厂商、渠道、软件商、地方政府官方及半官方的全力配合，可以看成是全资源市场行销的典型案例。
Intel Inside战略性的行销活动
Intel Inside一直被认为是最有创意的和最成功的元件品牌，这和英特尔成功的市场行销是分不开的。英特尔始终坚持不懈的教育市场，让消费者了解处理器对PC重要性，让消费者形成装有英特尔处理器的PC才是最好的PC的观念。
很多人一直以为Intel Inside的品牌只是倚仗广告的力量，很少有人可以体会出这个品牌中有那么多的战略性的东西。实际上，Intel Inside的战略目标，是促进整个电脑产业的发展，使Intel Inside变成所有PC品牌的代言人。Intel Inside的目标，是影响PC厂商、影响渠道和消费者，最终推动这个电脑行业的规划和发展。而在英特尔内部，很多部门都负有推广Intel Inside的职责，是跨部门合作的战略行销项目。Intel Inside的表层含义是投入资金扶持合作厂商共同成长，同时增加自己的销量，深层含义则是直接令消费者认同英特尔品牌的价值，认同英特尔的产品和技术，并密切掌握行业发展的动态，从而在行业的风云变幻中保持不败之地。
全资源市场行销的Intel Inside，是英特尔落实其市场策略的最重要的工具之一。
第十卷 法则六 全资源行销管理平台英特尔：高效率的行销管理
常有朋友对我说，在中国大陆做事实在很辛苦，即使目标清晰、方法正确，也仍需小心翼翼，一不留神就会陷进人事管理的“沼泽地”，看似条条道路通畅平坦，其实暗流涌动，执行起来处处受阻，举步维艰。
与此相印证，我作过的一次针对各大外商及国内公司的市场负责领导调查发现，行销部门的评估和效益是令外商以及本地企业领导人最头疼问题之一。这就要求企业在贯彻全方位市场行销战略的同时，建立高效率的行销管理系统，尽可能减少内外部资源无谓的浪费和消耗。
英特尔在1993年进入中国。那时候，除了美国南加州一家叫AST的电脑公司专注于做PC，所有品牌的注意力都集中在大型机和服务器上。英特尔希望向PC厂商销售更多Pentium处理器，却发现消费者对个人电脑根本没有概念。从推动自己产品的根本目的出发，英特尔设计了一套全资源的市场行销方案，意图不只是创造品牌，更重要的是创造整体市场对PC的需求。这套复杂的行销体系，包括整合跨部门资源、结合外部资源、教育家庭用户有关电脑的知识，其中关键是告诉他们“为什么你需要电脑”，并改善PC消费市场的各个环节，包括渠道、供货商、政府关系等等。为此，英特尔建立了一个全资源行销管理的平台。首先实施量化指标，在公司内部对行销的目标、各个部门需要完成的指标进行充分地沟通，优化对公司资源的分配，并对行销的投资报酬率进行精确地预测；其次建立对各个部门行销工作的高层协调机制，定期对各个部门的市场推广进程进行检查，并及时调整修正。这套高效率的市场行销管理系统，令英特尔能够精确地按照预期目标贯彻市场行销方案。在英特尔和合作伙伴的通力合作下，中国的PC市场从1994年的40万台，增长到2001年的1 000万台。这当中，绝大多数的PC采用的是英特尔的CPU，英特尔终于享受到了自己努力换来的果实，而高效率的行销管理功不可没。
第十卷 法则六 全资源行销管理平台为什么要建立行销管理平台
什么是全资源行销的管理平台
全资源行销管理平台，就是一套管理的流程和方法，能够在整个市场行销体系中，高效地沟通战略目标，凝聚内部和外部资源，并设计行销组合，落实行销方案，检查和评估行销贯彻的结果，并及时反应，作出修正和改进。它是一套跨部门的行销协作体系。
在国内，许多大型企业的不同部门都设有自己的行销团队，这些团队往往各行其是，彼此没有联系，经常发生的情况是“左手不知道右手在干什么”。而对外部的媒体、消费者以及合作伙伴来说，他们只希望面对一个窗口，听到一个声音说话。更重要的是，如果能整合公司所有的内部行销资源，将会极大提高行销执行的效率。
所以，简单地定义，全资源行销管理平台就是建立“左手与右手的默契”，并双手合作，充分利用资源，提高行销的效率。
全资源行销管理，就是沟通（Communicate），协调（Coordinate）； 整合（Integrate），设计（Design），执行（Execution），反馈（Feedback），修正和学习（Correct and Learn）。
企业战略需要通过管理流程实现
市场行销体现企业的核心战略，因此每个部门的职能都或多或少会带上市场行销的色彩。有时候，不同部门的目标还会有一定的冲突，比如说销售部门希望产品的售价越低越好，这样容易卖出去；可是作为行销部门，产品定价和市场定位应该能够配合；客服部门希望尽可能减少客户的抱怨，公司生产的产品没有瑕疵；而生产部门的目标是生产低成本的产品；研发部门要设计最好、最先进的产品，精雕细琢，时间上不能过于仓促……类似的矛盾和争吵，每天都在发生。本来都是为了实现一个战略目标，体现在执行过程中却支离破碎，甚至因为无法协调的矛盾损害战略目标的完成。
全资源行销管理平台的作用，就是通过科学的流程管理，以及相应的机构设置，从核心战略目标出发，从最大的投资回报率（ROI） 出发，合理分配各部门的资源，协调各部门的矛盾，促进跨部门合作，令内部行销工作的效率最大化，对外则体现为一致的沟通界面。
给资源排序
有时候，从具体部门的目标出发，容易见树不见林，未必能够看清整个企业当务之急的症结所在。这样就需要有一个高层跨部门的管理制度，从整体战略出发，调动所有市场资源，对它们的使用排出先后顺序，并找到这个阶段的焦点，作为所有部门展开行销的指导原则。
第十卷 法则六 全资源行销管理平台搭建行销管理平台的五项基本原则（1）
最高管理层的参与行销部门的权力有限，很难协调和管理公司跨部门间行销资源的使用。所以搭建高效的行销管理平台的第一步，就是把高阶管理层拉下水，获得他们的支持，甚至敦请其中某一位直接负责整体的行销管理。在高阶管理层的直接支持下，市场行销部门跨部门的沟通和协助，以及对整个企业资源的调动，才可能事半功倍，否则可能适得其反，引起无休止的争执。
行销费用占了公司预算的很大一部分，而行销的效益直接影响公司的销售业绩。所以最高管理层应该参与到行销管理系统当中。
自上而下的目标管理MBO机制
目标管理为什么必须自上而下？有没有见到大公司的招聘广告里常有“willing to work under pressure”的字眼？对业绩最紧张的一定是最高管理层，营业目标只有从金字塔顶向下层层分解，才能将压力及责任分配到每个员工身上，让所有人都对业绩感到紧张。
整个中国团队MBO的基础，是从中国的长期目标出发，制定年度目标管理计划。由于涉及跨部门整合，需要考虑整年和各个季度的市场目标及战略。一些跨国公司在中国有很复杂的矩阵管理系统（Matrix Management System），每个主要的职能部门都直接向亚太区的相应主管汇报。但以我的经验，最好还是专门规划中国地区的目标管理系统，用来加强各部门为达成整体年度目标所进行的配合。除了年度和季度的目标； 中国地区的目标管理系统还应包括，为达成指标采用的战略，战略指导下的行销企划方案及其量化的指标，并与资源利用的优先顺序相结合。
这样，各个职能部门的主管就可以根据中国市场的整体MBO制定自己部门的MBO。依此类推，每一层组织根据上级部门的MBO制定自己的MBO，一直到员工个人的MBO。在一个管理良好的企业里，每个成员都应依据自己的MBO展开工作，而且它也是年终业绩评估时理所当然的评判标准。
虽然MBO的制定过程自上而下，但是在决定以前，它需要通过双向的沟通来确定指标的可行性。
自上而下的MBO能够凝聚