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欤谎芈泛突「浇腛racle原先的巨幅广告牌，也已经被其“2002年全球电子商务与新技术大会”的新形象所取代，加上连续数月的广告宣传，这个大会甚至为IT业界以外的人们所熟知。他们选择最好的五星级酒店中国大饭店和嘉里中心作为大会会场，并包下嘉里中心饭店4天所有的会场、客房以及中国大饭店的全部会场，这样的声势和规模吸引了媒体非常大的注意力，也让人觉得这样的会议不一般，并且以能够参加这个会为荣。尽管入场券定价到每位100美元，5 000个坐席还是迅速被预订一空（当然很多票是送给客户，尽管如此，在这么拥挤的行销环境，能够塞满5 000个座位仍是非常了不得的事）。
这次集中企业资源进行大气的市场行销的成功活动，有力展示了Oracle的形象，将Oracle塑造成了一个国际级的企业解决方案的提供商，为品牌注入了新的生命力，同时成为2002年北京最为轰动的会议之一。
第九卷 法则五 全资源的市场行销为什么在中国需要全资源的市场行销（2）
大型的市场活动不该只是市场行销部门的工作
Oracle的活动虽然是成功，但我个人认为整个性能价格比实在太差。整个活动的推广几乎全落在marcom和event部门的身上，看不到其他公司内部或外部资源的动用。以Oracle在国内的市场地位，他们应该有能力创造新的议题来吸引媒体的报道。整合内部的销售，设计部门的资源，配合渠道、工商联、经贸部，创造出一个为中国量身定做的ERP系统。为国内企业的老总们举办一个“老总ERP实话实说论坛”，为老总们解读ERP的优点和缺点，实行ERP时老总应该扮演何种角色，以帮忙公司ERP的落实。当所有的系统公司都把注意力放在IT经理人身上，没有人帮助老总们了解ERP对公司的冲击而带来的好处时，Oracle有机会可以做得更好，而且可以为公司省下一大笔钱。重点是Oracle要先学会全资源行销企划的理念。
政府和其他考量因素
在任何国家，全资源市场行销都是基本的战略思路。而在中国尤其需要得到重视的原因，还在于这个市场的不成熟、不规范，使做事情必须兼顾太多复杂的考量因素。
中国政府可称为市场“10倍速的力量”。如果希望政府对企业进行帮助，甚至成为战略伙伴，必须事前规划好全资源的行销策略，使政府的目标以及其他策略伙伴的目标，与企业的行销目标达到一致，实现“共赢”。为此，可能需要做大量额外的工作，短期内看上去甚至和企业的赢利目标没有必然联系，但从整体战略发展的视角审视，则是极为重要的长线部署。
摩托罗拉在1997年开始与主管经济的中国国家计划委员会合作，为中国1 000家企业提供管理培训，将摩托罗拉的技术和管理经验与中国的企业分享。这个活动首先得到计委的大力支持，拉近了中国政府和摩托罗拉的关系。摩托罗拉在中国的经营，特别是在通信设备领域，有很多客户就是政府或政府关联部门；增强同政府的联系，在很大程度上就是增强了与客户的联系。这一活动同时也提升了摩托罗拉在中国企业心目中的形象，接受培训的企业中有很多就是摩托罗拉潜在的供应商、合作伙伴甚至客户，摩托罗拉与他们共享经验，不仅意味着生意机会，同时在往后的商务流中，亦可得到管理更健全的合作伙伴的配合，增加效率。
地方政府、行业协会、重要的经销商、零售商、不同地区消费者的特殊消费习惯、媒体关系等等，一个细小的因素都有可能对市场结果产生影响，所以，在中国市场上，一定要用全局的眼光制定行销策略，若是只看见眼前的销售目的，或许前边就有大陷阱等着你，你却懵然不觉。
如果你不做，谁来做
全资源市场行销可能包括许多培育市场需求、市场流通环节和帮助合作伙伴成长的琐碎工作，有时候很辛苦。大家会问：这些事难道必须我们来做吗？是的，与成熟的资本主义市场环境不同，中国市场腾飞式发展的过程中有很多先天不足，行销配套系统不完善；既然是为了自己的发展，也只有不辞辛苦地做“分外”功夫。但是这些“不务正业”的行销工作，带给你对市场的更大的影响力。
因为缺乏第三方服务商，必要时需要投资某些基础的行销建设。比如宝洁，找不到第三方的调查公司来帮助了解中国大陆消费者的具体情况，就自己组建市场调查团队及扶植市场调查公司。宝洁不想当雷锋，他们当然是因为自己的需要才在市场调查行业下了那么大的力气，他们在绝大多数中国人还不知道市场调查为何物的时候，就通过市场研究对中国消费者有了深入的了解，帮助确立了自己市场领头羊的地位。
戴尔公司对中国的重要贡献之一，是推动了第三方物流体系的建立。物流可以说是戴尔直销模式的基础。戴尔进来时没有这些手脚，完全动弹不得，只有动用自己的资源，培训和培养第三方的物流系统大通公司，并帮助大通公司建立物流电子商务B2B系统，并直接和戴尔的供应链集成在一起。现在，戴尔的物流服务商已经非常成熟，一旦客服中心（call center）收到了订单，客户马上能够知道将在某月某日某时可以收到电脑。在国外根本就没有必要做这样的事，但是在中国则不得不做这一投资。用“不得不”来形容其实不太合适，因为戴尔从中也受益匪浅：他们得以将直销模式引入中国，完成了当初很多人认为是不可能的任务。而正是直销，使戴尔在短短几年时间内成为中国市场上最大的外资电脑厂商。
为了充分发挥自己的优势，外商们都在积极地考虑如何组成行之有效的行销组合，如何投资、规划配套的行销体系……而这些投资，都是为了完善本公司的行销资源，让公司的市场行销组合更有威力。
如何设计、规划全资源的市场行销
第九卷 法则五 全资源的市场行销战略性思考—可评估的目标和投资效益
◆ 行销策划始终为市场战略服务
全资源的市场行销，应该是为了实现公司的市场战略目标，并且成为公司市场战略的一个环节。
◆ 量化评估体系
市场行销的结果，必须是可以被量化和评估的。同时，因为市场行销和公司的战略密切相关，所以无论是行销的目标还是对其结果的评估，都应该是在公司高层的领导下进行的，并且需要经过跨部门的审核。在评估的过程中，除了行销的目标实现程度，还应该充分考虑到投资的回报率（ROI）。
◆ 与最高管理层和其他部门充分沟通行销指标
1997年，英特尔（中国）规划了一个推广Pentium MMX的市场活动，合作对象选择了肯德基。我们的目标，是通过这些市场行销活动，在消费者心目中树立这样的概念：Pentium MMX是家用电脑处理器的首选。选择肯德基，是因为他们有广泛的地理覆盖，并且其规模庞大的消费群当中，有相当多是以家庭为单位的。开始的时候，我在英特尔内部受到了一些阻碍，因为美国人认为肯德基是垃圾食品，与英特尔的高科技形象很不相配。但是在中国消费者心中，肯德基是高档的餐馆，是家庭聚会不错的选择（甚至还有年轻的男孩女孩在那里约会）。我在前面提到过，在中国的一些地方，肯德基、麦当劳还被当做城市现代化的标志。所以在中国，英特尔＋肯德基的组合并没有矛盾。我们把构想向英特尔总部负责市场行销的全球副总裁进行了沟通，得到了他的同意；同时计划被通报给英特尔（中国）各部门主管，听取意见并争取他们的支持。
与肯德基合作最终皆大欢喜。我们在每张肯德基的餐盘垫纸上设计了一个大富翁的游戏，用游戏的内容教育消费者关于电脑的知识，同时我们在肯德基店内电视上播放英特尔的宣传片和广告，店外有身着太空服的演员表演，还有一些我们聘请的“电脑小助教”在店内为消费者讲解关于电脑的常识。这个活动得到了英特尔很多OEM厂商的支持，他们也借此展示了自己的品牌。这样，消费者在吃炸鸡的时候轻松学习到有关电脑的知识，又可以直接和厂商接触，了解他们的产品，进而成为这些厂商的潜在消费者。更重要的是，英特尔设计了一些诱因，吸引这些潜在客户去拜访英特尔指定的电脑渠道，如此我们才能够评估潜在的客户有多少，并了解到通过此次活动，渠道的销售是否有所增加，增加多少。这样，在内部评估会议上，我们对项目的投资报酬率、行销的效果都做了精确的检视。
我的经验是，运作大型全资源的市场活动，事先就量化的行销指标与高层领导以及其他部门主管进行沟通，让大家看到这个活动将为公司带来哪些收益，将更容易获得跨部门的支持。
整合公司内部和外部的市场资源
◆ 内部的战略核心：市场行销
全资源市场行销归根结底是公司战略的呈现，它不仅仅是行销部门的工作，而需要公司跨部门的合作。公司内很多部门都会或多或少和行销有关系，销售部门直接掌握客户（特别是大客户）的需求和心理，公关部门直接掌握政府关系，渠道部门了解渠道的支持空间，客户服务部门知道售后服务中还有那些行销的机会……这些都是公司的行销资源，如果不能把这些资源进行整合，不仅仅会造成浪费，甚至可能因为各自为政造成行销的障碍。别忘了，行销预算在公司的预算中占有很大的一块，这就难免让其他部门对行销部门的效益产生怀疑。如何争取这些部门对行销部门工作的支持呢？为了让企业的市场行销达到最好的效果，你需要整合公司内部一切对行销有�