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熟虑啊！”
第四部分：项目启动内部争论（4）
“德里克，你看待问题的角度弄错了。”托尼平静地说，“尼尔的愿景可不是让人们做事随心所欲，不加控制。实际上，完全相反。他鼓励人们在一起明智地工作，在流程架构下，引入更多控制，而非更少。当然，设计变更要进行控制，即便是最简单的变更也不例外。但是显然有一种比目前笨拙的修改环节更好的方法，这就需要你和彼得一起工作来找到它。瞧，这正是我们现在聚在一起的原因。”
托尼用食指在空中画了一个大圆，把大家的名字点了一遍，圆也闭合上了。
“销售、会计、行政、开发、工程、采购、库存、生产，等等，等等，这都是单独的分支或部门。我们在大圆里面套着小圆，大部门下有小部门。实际上，我们在部门下面还设有小组，一个小组为另一个小组服务。他们都划定界限，小圈子在大圈子里面，各有规则、系统和行为准则。尼尔的愿景要为这一结构增加工作联系。”他画了一个长长的椭圆，把假想的若干圆圈横贯而过。
“人们之间的工作联系，横跨已有的边界。”
“他们已经在这么做了。”德里克不耐烦地说。
“当然他们在这样做。人们一直在攻击体制——但只是在不得不做，尤其是某些事情出错的时候。可是，它几乎总是在事实发生之后、失败之后、事件之后。而尼尔谈的是在事前、有计划、有秩序地进行改变——抢在事件前、失败前。这样，失败甚至不会发生，不需要返工，因为它们是建立在真正的知识基础上的。这些知识涉及流程需求、他人需求，是从流程开始看到最终用户。”
德里克看向罗杰寻求支持。
“我们的问题比这些更深。你的意见是什么，罗杰？”
“经理们没有控制好预算。”他说，“库存太高，生产计划也不够准确。我们把钱浪费在了返工和内讧上。计算机系统也没有像当初说的那样运行。是的，我们有很大问题，并且问题不会自行解决。我正在研究看板制度，一种实时的工作方法。我想，这对我们会是一个较大的进步。”
“我们考虑过这个。”彼得说，“我已经找了几个工程师和生产控制员参加培训。但是根据我们目前的状况，我们无法实施看板系统。它会把我们弄死的。我们目前的工作方式中有太多的不确定因素。正因如此，我们才需要如此多的缓冲。离开它们的运行就是死路一条。何况，看板不会解决我们的某些问题，比如ＢＮＴ。不，我现在开始和托尼有同感了。我们需要一种完全不同的工作方法，一种新的协同作战的模式。我想，尼尔的愿景会为我们提供这些的，但是我们要设想一个实施方案，把它变为现实。”
托尼进行了最后一次尝试。
“罗杰，”他说，“你所谈的全部问题就是我们的钱损失到哪里去了。它们都是与人相关的问题。你说得对，它们不会自行解决。但是人们一定要解决它们。我说的人们指的就是在做具体工作的流程内的员工。你看到差异了吗？”
罗杰叹口气。“我不介意谁把问题解决掉。”他直率地说，“只要它们别突然在账户的另外一边出现就行。”
托尼的办公室里出现了短暂的沉默。托尼认为是该摊牌的时候了。“我们在周五和尼尔有个会。”他平静地说，“我觉得我们应该先聚一下，对尼尔愿景背后的概念先进行讨论，然后再各提建议。他要的就是这个。现在，你们可以行动了，或者因为被要求这么做，或者因为你相信这个。其结果当然也会黑白分明、大不相同。信仰本身就是一种强大的驱动力。从最高层面上看，这是世界上最强大的动力。一些事需要热情的驱使，尼尔的愿景就需要这样的动力。他需要我们直接而简单的承诺。要是我们不相信背后的概念，我们就无法给出这种承诺，无法全身心地支持它。要想成功，尼尔的愿景必须变成我们的愿景。”
佛瑞德听到老板需要他们的承诺和支持，马上用力地点头。尽管他除了知道老板需要帮助外，并不知道老板具体需要什么。但对佛瑞德来说，这一点已经足够了。
“尼尔可以依靠我。”他严肃地说，“他只要做一件事，告诉我想从我的部门得到什么，我保证会做到。”
托尼没有笑。或许对佛瑞德来说，信服老板就和信服原则一样吧。
“我相信尼尔明白这点，佛瑞德。”
德里克很安静，专心地盯着他的手指甲。
“我需要考虑一下。”彼得说，“要是我们把一切细节弄清楚，它或许可行。”
托尼用征询的表情看向罗杰。
“我将尝试任何事情，”他说，“任何帮助账户的余额向赢利方向移动的事情。否则，我们就没有未来了，无论什么都没有了。”
“我们一定会有未来的。”托尼保证说，“整个组织都要被翻一个底朝天，最里面的要翻出到外面来——当然是按照可控的方式。”他补充说，看向德里克——他继续在研究他的指甲，毫无表情。托尼耸耸肩膀，站起身来。
“谁还要咖啡？”他问，“德里克，你要吗？”
第四部分：项目启动内部客户（1）
星期五清晨，清算的日子终于来临。尼尔用笔敲着董事会会议室的桌子，让大家高度注意。
“这可能是一次很残酷的会议。”他宣布说，“对整个组织来说都很残酷。它需要我们全部集中精力，所以，请大家务必不要分心，不要偏离主题。在我们开始之前，为了董事会常规成员的利益，我要对西蒙妮及哈罗德解释几句。他们都在这里，可是没有参加我们的前一次会议。我邀请西蒙妮，是因为她会深度参与我们战略的两个关键领域：沟通和培训。哈罗德显然是负责质量方案的实施。哈罗德还会就决议和会后任务进行记录。对吧，哈罗德？”
哈罗德没有说话，点点头。他并不喜欢这项任务，但是对此却十分精通。在离开办公室的时候，他很明智地拿了一个记事本。现在他伸手到口袋里找钢笔——可是没有。他悄悄地推了一下彼得，他就坐在身边。
“彼得，”他小声说，“能借我一枝笔吗？”
就在哈罗德在准备的时候，尼尔对此前的讨论进行了简要的总结。
“那么，”他总结说，“这次会议的目的很明确。第一，推举一个概念，阐述出我们的终极目标。首先最重要的，标准一定要符合组织的需求，是可实现的，措辞明确以确保组织里的每个人都能识别它，并作为自己的目标。”尼尔看向哈罗德，指了指白板。
“在白板上总结一下。”他命令说，“我不想任何人忘记来这里的目的。”然后，他看了一眼笔记。
“第二，”他继续说，“对质量的概念达成共识并设计一个全新的定义。把质量放在最高优先级上，我相信其他问题就会各就其位，迎刃而解。比如，产出、工作时间、人员调整、客户满意度、增长、利润、我们自己的工作满意度等，都会随着质量而纲举目张。但是在定义质量指的是什么的时候一定要非常谨慎，选择概念及描述概念所用的词汇时要很精确。要用每个人觉得都有意义并且容易理解的词语来解释概念。我们承担不起任何错误理解和错误解释。大家要有一种共同语言，这势在必行，比如质量的概念定义为‘与指令清单要求完全一致’，这对我们就是不够的。它抑制了创造性、变化、改进，要实施它，需要像奴隶一样追随一系列指令。而指令清单永远不能臻于完美，任何书面指令都不可能如此面面俱到，以至于能在事前避免全部差错。再一个例子。”他说着，看了一眼桌子对面的哈罗德，他手里正握着白板笔，听话地待在白板前面。
“标准定义是什么，哈罗德？”他问道。
哈罗德不假思索地背诵了出来。
“一件产品或服务的特征和个性的总和，基于此种能力它满足已知或隐含的需求。”
尼尔点点头。
“这也是一种定义。它比较接近了，可是比起我们的需要来，它的阐述还是不够。并且，它太文绉绉的，大而无当。我们寻找的概念，是把人的能力放到第一位的。因为，”尼尔停顿了一下，环视周围以确定大家都在注意他。他缓慢而清晰地又重复了这个词。“因为，”他说，“质量归根结底是关于人们做的事。我们需要一个简单的质量定义，来让人们牢牢树立起这一印象。让定义来激励他们，带给他们改进的自由。第三，”他继续说下去，恢复了他一贯轻快而富有内涵的声调，“商定出我们来实现目标的战略。所以，第一，是目标。你们已经明白了我的想法，现在轮到你们了。佛瑞德，你先说好吗？”
被老板一下子挑出来，佛瑞德脸上流露出了喜悦之情。
“我们的目标是成为世界最佳。”他说，“这不可动摇。这是一个大家在做工作的时候就可以辨认的目标。我们离它越近，组织离世界最佳的目标也就越近。我认为我们应该坚持这点。”
“你认为它可以实现吗？”
“这必须实现。”佛瑞德说，“总有人会成为世界最佳。为什么不能是我们呢？”
“很好。你呢，罗杰？”
“我呢，我不太确信成为世界最佳是我们赢利的必要条件。我想到好几个公司的例子，他们曾经因为产品质量而显赫一时，可最终还是出局了事。”
“细心点。”托尼说，“生产出有质量的产品不代表一切，并不意味着每一任务和决策都达到了同样高的质量标准。他们的产品或许看起来举世无双，可