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“你当时对微软胸有成竹吗？”
他说，“从来没有怀疑过。一个没有信心的企业或者有疑问的企业还没有开始就注定失败。当然仅仅有信心是不够的，如果你建立一个世界第一流的企业，你至少要在七个方面具有绝对优势：
1。有利于人才发展的游戏规则。
2。很高的知识密集度。
3。员工的高素质和高流动性。
4。鼓励冒险和宽容失败的氛围。
5。开放的经济环境。
6。建立与工业界密切结合的研究性大学。
7。专业化配套的商业基础设施等。”
我问，“都说你是一个力挽狂澜的神话，你是怎样创造这个神话的？”
他说，“盖茨才是神话，盖茨的革命性的远见是天生的，而好的领导人是可以修炼出来的。我有我的修炼规则，我认为，一个企业的成功，至少要做到以下五点：
1。不能没有创新能力
这个行业节奏快，变化快，企业要发展，特别需要不断地创新。这就要求职业经理人要有很强的创新能力。
2。要有“事公”精神
“事公”精神，就是应有的责任感。责任感，就是给神话提供土壤和条件。
3。摆正自己的位置
在和盖茨的合作中，我从来没有忘记我的位置。在管理理念和风格上互补，形成合力，否则很难立足。任何一个职业经理人在和他的老板（投资者）的相处中，要摆正自己的位置。
4。要善于与人沟通
职业经理人和投资者对行业的认识难免产生差异，这就需要他们能够、善于与投资者进行沟通，达成共识。投资者追求的是效益，职业经理人不能太理想化；从目前情况看，值得提醒的是，投资者也应该有耐心。
5。别不习惯妥协
人事关系眼下正悄悄地发生变化，CEO与董事会的关系以前是契约关系，董事会在上，CEO在下，而现在是盟约关系，双方是平等的。
第五章 拿破仑只有一个字——征服我历来就是啦啦队长，管理着一群天才
“你认为征服世界，比战略更重要的是什么？”
他说，“人治。”
他说，“我历来就是啦啦队长，管理着一群天才。”
人治——对于鲍尔默来说，就是用人之道。
领导一群天才的人，必须是天才中的天才。
鲍尔默回忆起比尔·盖茨的话：“如果把我们公司顶尖的20个人才挖走，那么我告诉你，微软会变为一家无足轻重的公司”。是的，盖茨如果没有几十人的铁杆搭档，公司将是一具干枯的木乃伊。 ”
鲍尔默第三个大脑——用人之道
“你亲自指挥了微软公司二十年，世人总是在探求微软成功的秘诀，在你看来 ，微软能够取得今天的成就，最主要的原因是什么？”
鲍尔默回答，“优秀的理念，远见，耐心，还有人才。”
“你选择员工的条件是什么？”
他说，“我选择员工的条件只有四个：勤奋、数学逻辑能力强，高智商和高情商。”
他进一步解释，“我的用人之道，就是吸收智囊。‘雇佣最有才华的人，雇佣比自己优秀的人' 一向是我的宗旨。除了聪明、有创新能力，是否有团队精神也是十分看重的品质。你的天才决定你能做什么。你的动力决定你能做多少。你的态度决定你能做多好。一个人一辈子有很多角色，但大部分是在做配角。做人难的是甘做配角，做好配角。这就是企业文化。一个优秀的、富有创造性的复合，一种多元的复合，它包括知识的复合，能力的复合，智商和情商的复合……首先在高智商和高情商的人群中落户，形成团队精神，一个最高效、管理最完善、最理想的技术机构。”
微软招募员工时秉承四条原则，即：雄心、智商、专业技术知识和商业判断能力，这在创始人盖茨身上都得到了最集中和最充分的体现。而这四条原则中，智商最重要。这也是为什么微软集中了一大批“天才”的原因。
鲍尔默最满意的是拥有一支豪华的团队，一套既能吸引一流科学家也能培养一流科学家的机制。
伯乐信箱
盖茨说，我知道外面的世界至少就有一个对通讯革命满怀憧憬和信心的年轻人，将会创立一个震惊世界的新公司。数以千计具有创意的新公司将应运而生，以把握即将到来的历史转变。
鲍尔默笑着，我的使命就是吸引这些人才，留住这些人才，让这些人才不被埋没。为了不埋没这些人才，我设立了一个信箱，任何自认为有新概念新发明的人都可以随时给我发信，这是我每周的功课，阅读他们的来信。只要我认为那是了不起的创意，我就会三顾茅庐，把他们请到微软来。来了微软，就是我的智囊。
管理好一群世界上智商最高的人，需要的是情商最高的人。恰好鲍尔默就是情商最高的人。在群龙无首的智商面前，情商的力量超越智商。
第五章 拿破仑只有一个字——征服给你一个空间，一个天地
鲍尔默认为，微软给人很大的磨炼是，它给你一个空间，一个天地。领导一定得有个空间才可以施展潜能。每个人需要微软给划一个圈子，但圈子内的东西我不希望你管，我觉得这是培养领导最好的一个方式。他会过段时间来看你做得怎么样，他的部门主管、副总等，他都是用划圈的方式进行管理，划完圈子你来做，他是通过监督的机制来看你。所以，他给每个人一个空间，在这个空间里你可以发挥。
首先应该发挥已有人才的品牌效应。其次，吸引人才；再者还需要在现有条件下培养人才，使他们淋漓尽致地发挥出各自所蕴含的潜质。众所周知，做研究、搞项目、写文章不仅需要IQ，还需要EQ（情商）。
正是这种良好的人文环境，使微软的每个人的潜能都得到很好的激发，发展势头一年比一年好。
人们在剖析微软成功的原因时，屡屡提到它在战略方面的过人之处。不过，在微软看来，人是第一位的。
尽管许多华尔街分析家和微软的投资者都把鲍尔默自身的素质看作经营这家世界上最有价值公司的重要因素，但鲍尔默本人则认为他一生中最伟大的成就莫过于吸收这些人才。他自豪地说，“这是一家由众多杰出人物管理的公司。我最大的功劳莫过于物色这些杰出人物，而且是成批的杰出人物。他们比大多数公司的总裁要来得精明。他们非常杰出，这些一流的人物在这里成长起来，他们在微软如鱼得水。”
鲍尔默的主要工作就是激发鼓舞他们的工作动机。“有想法的人就是英雄。我主要的工作就是去发掘出一些很棒的想法，扩张它们，并且以光速将它们扩展到企业的每个角落。”
鲍尔默的企业管理风格给企业创造一种轻松自由的气氛。高压政策和独裁垄断的管理风格最终将导致人心涣散。鲍尔默推行公司经营政策时雷厉风行，大刀阔斧，但却不是独裁者。
微软的行销经理们都特别在乎鲍尔默的评价，有时甚至会错觉工作的目的就是能得到鲍尔默的嘉许，先不谈这是对还是错，企业首脑能够有如此直接、实际的感召力实在伟大。
公司早期的智囊之一、1988年从IBM加入微软的麦克梅普尔斯这样描述他刚到微软时所见的一些问题：
鲍尔默执政人力资源部后，存在于早期微软项目组之间各自为政、保守封闭的情况已经有了很大改善。公司鼓励天赋颇高的独立编程人员共享资源，通过不断的自我批评、信息反馈和交流而力求进步，从而创建真正的学习型组织。鲍尔默对知识型工人的管理可以归结为以员工的自我激励为基础、以对结果的考核为主、以对过程的协商和提供服务为辅。
第六章 煽情家——微软的灵魂用一个字概况他的管理风格，就是——激情
用一个字概况他的管理风格，就是——激情。
“我是天生激情派。我认为，激情对开辟企业是一种非常需要的素质，不仅仅是 ‘我自己有激情，我的管理是让我周围的人都有激情’。激情不是瞬间的一个状态，而是一种文化。”
他的管理秘诀，就是激情管理。激情管理，给人信任、激励和压力。
他的激情管理的一个秘诀， “每个员工都是我的客户。我们管理层为员工提供一流的服务，员工为客户提供一流的服务，这就是我们整体的管理理念所在。”
鲍尔默是一个导向型人物，他可以使一些讨厌计算机的人集中精力去编程序代码。只要鲍尔默走进哪个部门，就像燃烧的火球一样使全场升温，这种激动像吃了兴奋药，全体拼命超时为公司工作，使整个公司的工作都变得专业化。
无可否认，鲍尔默有惊人的个人魅力，他的亲和力和感召力，具有鼓舞普通员工无怨无悔从早干到深夜的能力。他的煽动性的存在对微软的成功来说是至关重要的。鲍尔默在微软最初的运作过程中起到了无人能取代的作用。
鲍尔默对微软的贡献和影响是无人能匹敌的。如果说盖茨是微软的技术领袖，那鲍尔默无疑就是精神领袖；盖茨是大脑，那他就是心脏。他对工作可以说是鞠躬尽瘁，并投入了极大的热情和精力，言传身教，深刻地影响了员工。他依然是当初那个在哈佛大学的足球场上鼓舞士气的啦啦队队