按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
借山修炼的经验积累，经过了市场的洗礼。基础素质和经验的积累对F资本的形成是重要的，但却远不是F资本的最后完成。这是因为，F资本是对投资者的能力而言，好的素质要在具体投资对象上表现；具体到一个项目，要能够通透特定的资本元素，完成元素之间的界域创新，实现界域间的平衡运动。这个就是运转。灵魂资本的完成是在运转之中。
根与魂在运转之中融合。根资本成熟的趋势要求运转，灵魂资本实现的条件也要求运转。它们在运转中相遇、融合、渗透而成为一个有生命活力的资本体。运转为融合提供了交汇的场所，使融合成为现实。更最重要的是，运转使魂有了着落，使根得以成熟。魂与根在运转的演练中得以增长、加强、完美。运转的全部意义在于实践。模拟是一种实践，而运转则更是具有持久性、实战性、考验性的、具有生存压力的实践；是面对多种要素及其相互关系，包括选择、取舍、排列、组合的实践；是把资源生化为新的统一体，打造资本优势的实践；是无时无处不得不面对具体问题，不得不发挥创造性思维的实践。总之，运转是F资本的核心——创造力得以产生的实践，是资本之根得以发育成长的实践。
结论失败是决策失误吗（1）
对失败原因的思考，首先源于我自己的投资经历。几十万、上百万元的投入付诸东流能不心疼吗？处心积虑的计划一败涂地能不震撼吗？有一次，我针对一个阶段的失败写下了27个原因，这么多原因中总有起主导作用的吧，我相信在它们的背后与深层，有根源性质的东西。从此埋下一个大问号在脑袋里。其次是对周围的观察。我看到了太多的失败，在他们当中有些人是很熟悉的——其人其事、其败其惨。最后，总有机会同各路败将，也有胜将（胜将都有败迹）有意无意讨论交流……。
夜深人静，莫扎特潺潺溪水般的音符在血液中流淌，饱和状态的思维时有灵光闪现。对失败的思考——苦苦地思考，对失败的追究——刨根求源地追究，成为探索产业投资规律的入口。从中获得的感悟、所形成的思想——资本的魂与根、模拟与运转，是对投资规律的尝试性概括，也是审视失败的标准、尺度和工具。用它去认识失败，既不是简单的“决策失误”，也不是“原因条目”的无尽系列。在这纷繁的表象背后，是清晰可见的东西：无魂之躯，无根之木，无序之举。资料
投资创业，成少败多。多到什么程度？看一组资料。
美国。每年平均关闭企业60万家，其中大部分是新建企业。
英国。1990年注销企业185万。其中一半是三年内创办的新企业。
日本。82％的企业在十年内关闭。存活期达到30年的只有5％。
中国。每分钟有9家企业关闭，每天数以万计。
在一次经济问题研讨会上，一博士上台拿出一元钱拍卖。宣称规则是次于最高价位成交。一通竞买，落掌代槌：50元成交。随后宣布：《企业成败关键在决策》——他的著作，会后到门口取。
一些企业的失败，让“诸子百家”们找到了表演的舞台。各个器宇轩昂，颐指气使，指点江山，激扬文字。频率最大、分贝最高的莫过四个字：“决策失误”。真可谓大“家”齐唱“同一首歌”。怪了！这么多“腕”怎么都钻进了一个胡同！神了！就这么四个字，就评价一切、检验一切、衡量一切、概括一切——了？
借用托翁名言：成功的企业成功的套路是共同的，企业失败的原因却各有不同。企业的成长像人一样是一个自然的历史过程。在这一过程中，影响它的健康与生死的因素非常之多，有些是很细密、很微妙、很偶然的，需要潜心体察的。企业成败因素的多样性、复杂性、隐蔽性，远远不是这四个字所能概括的。把失败归结为决策失误，不仅等于什么都没说，而且制造了一个错误的思维定式，掩盖了深层原因。为了负责任地探究企业失败的原因，首先要驱散这团迷雾，开辟晴朗的思想天空。
一、有许多失败与决策毫不相干
因失败的悲壮而备受关注的企业，在每7秒死掉一个企业的中国，数量是微乎其微的。对于研究一种通病，个案还显得太少太少。那个死亡诊断的结论：决策失误，是源于“遥诊”的方法，有误诊嫌疑。就我所知所见，许多死掉的企业与决策并没什么关系。
体制原因。我们是在市场经济的背景下讨论问题。就是说，市场经济是我们话语的边界，跳出这个圈子，就失去了逻辑前提而陷入混乱。市场经济是产权人性化的经济，其根本特征是市场价格呼唤人性，进而启动能量、分配资源、协调发展。而在产权模糊的经济圈内的人们没有必要接受市场信号，据此去追随、去行动。所以，他们的行为动机另有因缘、另有动力，在实现个人利益上也另有窍门。既然市场不是引发他们行为的原由，他们的失败就与决策无关。
我的一个朋友出任国企一把，要上一个预算500万元的项目，来同我讨论。经过认真分析，结论：不可行。我用了一个晚上写出一份 “不可行报告”送给了他。半年后，他已经神速般地完成了从立项到失败的全过程：引进一条生产线，购进一批原材料，生产一批产成品，花完500万——结束了，完活了，干净利索。是他不相信我的“不可行报告”吗？未必。这其中的原因是决策失误能够概括的吗？
基础原因。有一些显而易见的现象，像病人的临床表现。比如质量问题，这是一个相对的概念，相对同类也相对自己。也是一个变动的概念，向好的方向前进永远也划不了句号。既然质量是任何企业都时刻面临的永恒主题，用它解释失败，无异等于说某人死于疾病，等于没说。质量是企业全部活动的综合表现。它背后有诸如技术、工艺、管理等等，是这些基础性的问题起着最终决定作用。
再比如价格，如何定价事关重大，仅此一项弄的不好就足以致企业于死地。不重要吗？但它仍然是现象。许多企业困惑、徘徊其中，经常陷入两难境地。高了，有同类可比产品价格和竞争对手制约。低了，直接成本外的费用无以补偿。价格背后是成本——而解决它又涉及许多问题，还绝非一日之功，要天长日久的真功夫，同样不是一个决策所能决定的。
偶然原因。搞企业相关因素太多，偶然性事件的概率也就大一些。比方一些企业命断现金流，有现金流意识不强，控制不利问题，也有企业肌体本身造血功能不强的问题。也的确有好端端的企业，突然被骗被诈，要么是一笔资金，要么是一批货。哪个公司没经历过？次数多少、程度不同而已。现金流一断，工人闹工潮，运费支付不了，电话打不出去，销售人员没差旅费——叫停。
也有的是掌管一个区域的销售主管跳槽了，连客户带销售回款都黄鹤一去。也有的是合伙人间闹分裂。也有的是偶然的质量故障，被媒体一通闹哄，市场砸了。就像一个人骑自行车走得好好的，砰的一下，被一个驾车的醉鬼撞翻了。此种现象显然不在决策之列，就像医学不研究车祸一样。
外部原因。企业处在社会关系之中，外部因素可以在某个时空点上起重要作用，在一定条件下影响企业的生存。
比如一场诉讼就可以拖垮一个企业。本来是一个情节简单、事实清楚的事，一旦付诸诉讼，立马变得复杂而模糊。管辖问题、诉讼主体问题、时效问题、证据来源问题、证据认定问题、调解问题、开了庭就再无下文问题。有了判决却往往是白条一张，赢了官司输了钱。而且许许多多的案子是永无结果和难以公正的。以事实为依据，以法律为准绳，那是愿望是理想。主审法官要听庭长的，庭长要听院长的，院长要听行政首长的。搞企业对官司能防则防，不能防则“忍”、则“认”。按犹太人的商业法则，“断然放弃”。天广地宽人生短暂，何苦诉讼路漫漫。我的一个副教授同事，办了3年工厂打了13年官司，起诉时儿子还没结婚，现在孙子快上中学了，官司还没打完。至于工厂，那是“很久很久以前”的事了。
李逵碰上李鬼也会死路一条。1993年，我购买技术生产一种固体燃料，很快占领几个省会城市的市场。好景不长，一种以对人体有害的甲醇为原料（原料价格相当我的1/4），但具有同样功能的产品，以其低廉的价格替代了我的产品。饭店老板不管有毒没毒，便宜就好，“喝了酒谁不头痛？”。怎么办？要么放弃做人的底线——谋财害命，要么放弃。把经营之神松下幸之助请来，他会有办法吗？外因致死的情况中更多的是相互杀戮。你说我的染发剂有铅，我说你的染发膏有汞。消费者糊涂了害怕了。你说用了我的矿泉壶，矿物质渗出过多会得结石；我就把你的壶与癌、与死胎、与心血管爆裂联系在一起，老百姓无所适从，干脆都不信了。
二、市场预测往往是不可靠的
如果决策的依据是难以依据的，讲决策的决定作用岂不成了空话。如果决策的基础是不真实的，那么讲决策的决定意义岂不是没有意义。我们以市场预测为例，看决策的依据究竟在哪里？
资料是靠不住的。市场预测靠什么，靠资料。资料来自哪里？来自各类媒介。包括企业资料、官方统计、各类报告、问卷调查、抽样调查等，——可靠吗？到处开幕的博览会，交易会都公布成交额并由媒体发布。你知道这些数字是怎么来的？那是会议接近结束时，主办者让工作人员逐个展位问：“签了多少合同？金额多少？”回答是漫不经心的，是烦躁的参展人员胡说的。即便是认�