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一方面是绝对权威，一方面又要别人“跟我做”，如何处理好二者的关系是一个强势领导的领导艺术问题。宗庆后特别赞誉“威信领导”，他认为，“威信领导”比“威权领导”高一个层次，一个人仅靠自己的权力是引导不了别人跟随你的，《圣经》上有句话说：你要别人怎样待你，你也要怎样待人。它所体现的领导艺术就是基于“威权”的力量让人自觉自愿地跟随你。
让别人如何跟随你是一门艺术。
宗庆后认为，作为管理者，要使团队具有战斗力，不仅要有良好的个人品质和职业素质，更应具备卓越的管理艺术，用自己的人格魅力感染下属，使下属在理解的基础上尊重和服从，从而有效地形成合力，取得成功。
在现实生活中，一些管理者在个人能力方面堪称表率，工作也尽职尽责，却绩效平平。而有些管理者虽然个人能力不很突出，但绩效却很优异。这中间固然有很多客观原因，但更重要的是后者更善于管理下属，赢得了团队的尊重和拥护，上下一心，众志成城。
管理，就是让他人高效做事的艺术。
在管理风格上，宗庆后有严有松，走的是“两面派”风格。
一、既要有永不动摇的勇气，又要有如履薄冰的谨慎。
要成功，你就得在众人面前保持永不动摇的勇气和胜券在握的气概，无论是在一帆风顺还是波涛汹涌时，你都必须镇定自若，充满必胜的信心和决心。你要相信：没有人会跟着一个对前途绝望的将军。试想：在二万五千里长征中，如果毛泽东、周恩来都灰心丧气了，红军可能“万水千山只等闲”，最终实现胜利会师，扭转乾坤吗？
拿破仑说过一句话：“一只绵羊率领一百只雄狮打不过一只雄狮率领的一百只绵羊”。要取得胜利，就把绵羊的一面藏在内心深处，而让自己像雄狮一样无畏。
虽然有必胜的信心和决心；但在实际工作中必须要有危机感；如履薄冰；小心谨慎。正如比尔·盖茨所说：我们距关门倒闭永远只有十五天。只有居安思危，才能意识到逆水行舟、不进则退的道理，保持创新和活力。
二、一面“先之以身”，一面“后之以人”。
遇到困难要“先之以身”，遇到享受要“后之以人”。要求别人做到的，自己首先做到，要他人不做的，自己率先不做。只有这样才能服人，正人，赢得下属的心。
宗庆后在工作中以身作则率先垂范，居高位而不忘工人。他说，一个住五星级宾馆的老总怎么与工人对话？
榜样的力量是无穷的。与其喊破嗓子，不如做出样子。只有以身作则，以实际行动去影响人、激励人，才能起到事半功倍的效果。如果不学无术，夸夸其谈，说得多，做得少，就会使下属失望，挫伤下属的积极性，导致离心力增强。
宗庆后分析国民党为什么失败，共产党为什么成功，说国民党的官喊的口号是“给我上”，士兵在流血，他们在花天酒地，而共产党的官的口号是“跟我上”，将军和士兵一起在枪林弹雨中冲锋陷阵。结果是国民党退守台湾，共产党的红旗插遍全中国。
“其身正，不令而行，其身不正，虽令不从。”以自己的行动去带动别人，实际上也是对越轨行为的无声批评，其效应是正面批评无法代替的。
另外，在下属出现失误时，必须勇担责任，而不要推诿于人。诸葛亮在失掉街亭之后深责自己用人不当，自行请罪，降职降薪，被千古传颂。周恩来说得好：“缺点和错误的改正要从领导做起，首先领导上要自我批评，要多负一些责任，问题总是同上面有关系的。”
三、一面是树立威信，一面是主动沟通。
为保障政令畅通，树立自己的威信是必要的。要树立威信，注意以下三点：
1。言必信；信必果；信守承诺。
2。与下属保持适当的距离。
3。果断。
但是，在树立威信的同时，绝不能高高在上，摆架子。
1。不要好为人师，自以为是，妄自尊大。谁的意见正确，谁的办法好，就照谁的办法去做。当下属反对或提出刺耳的意见时，要耐心倾听，允许人家把话说完，然后加以分析，修正自己的意见。即使下属的意见不正确，也要谦和地听下去，然后给以必要的解释，说服和帮助，决不充耳不闻或横加指责。即使和下属在探讨的过程当中发生冲突，直至闹得面红耳赤，也应该尊重下属，不使下属从此敢怒不敢言；相反应让下属感到管理者心胸宽广，下次有不同意见还要一吐为快。
2。要敢于解剖自己，反省自己，这样做不仅不会损害管理者的威望，反而会使下属感到亲近和信任。
3。在明知对方的意见不对时，既不能为了和气而放弃正确的东西，但也不能以势压人，以权压人，而是循循善诱，说服和帮助对方。
4。善解人意，主动沟通。在与下属相处时，下属会感到紧张、拘谨，管理者应善解人意，以平等的姿态，真诚的态度，风趣的言谈，主动创造和谐轻松的气氛，消除对方的紧张心理，缩短彼此的心理距离。这样既建立起管理者平易近人的形象，又能使下级受到鼓舞，把管理者视为己，从而敞开思想，以心交心。
熟读过《三国演义》的宗庆后曾这样总结三大枭雄的管理特点：
刘备仁慈，人不忍欺；
孙权英明，人不能欺；
曹操严明，人不敢欺。
对于自己的管理风格，宗庆后在与《经济观察报》记者的一次访谈中，给自己作了中肯的评价：
记者：在公司内部，您认为您对员工最大的吸引力是什么？您怎么定义权力？您又如何看待名声？
宗庆后：我对员工最大的吸引力应该是我带领大家一起发展，并和大家一起提高了生活水平。在企业，权力就是一种影响力，使得别人愿意与你共同发展的影响力。我喜欢好名声，但不喜欢虚名。
记者：您如何看待自己在娃哈哈中扮演的何种角色？一位教师、父亲、独裁者、先知，还是拉拉队长？
宗庆后：企业领导人担任的角色是多重的，管理学者明兹博格还提出过管理者的十二种角色。在娃哈哈公司里，有时我要当教师，有时他们说我像父亲，也有时他们说我有点独裁，更多的时候我要做拉拉队长。我不是先知，也没有人认为我是先知。
记者：您担心自己的权威受到触犯吗？
宗庆后：不担心。因为我不断在追求进步，努力工作，并得到大家的认可。
记者：决策的制定上，哪些因素在起作用？个人直觉，集体会议，还是那些您阅读过的商业书籍上的理论？关心那些时髦的商业理论吗？
宗庆后：哪些因素？投资回报、市场机会、企业自身能力三者影响决策的制定。而三种因素分析和判定常常既需要集体会议，又需要领导的一种直觉。有时我利用个人直觉，这实际上是一种多年的经验累积至特定情境下而勃发的结果。而对于时髦的商业理论，我喜欢了解一些，要与时俱进。
记者：我们有可能创造中国式的管理模式吗？它的核心价值是什么？
宗庆后：我们在经营管理中往往吸收中外优秀企业经营管理的精华，并结合自身实际，逐渐形成具有自身特色的管理模式。我认为即使是中国式的管理模式，也可以是兼收并蓄的，只是更多地带有浓厚的中国本土文化的特色和管理要求而已。它的核心价值就是以人为本。
据说万科的王石一年时间有半年时间在外面登山，有一半时间不在万科，万科的经营管理比较有序运转，有人以此比较宗庆后与王石，认为宗如果突然离开娃哈哈半年，娃哈哈的经营管理会失去重心：
对我们来讲可能会有一点问题，因为行业不同，他搞的房地产业，我们是制造业，现在处于高速的发展，每年有新的项目投入，每天都有新的事情在发生。相对讲，离开娃哈哈半年可能会有影响，随着管理规范化，现在有一大批年轻人成长起来，通过几年锻炼以后，比较成熟以后，我相信我们也能够慢慢脱掉烦琐的事务，使年轻一代干得比我们更好。
第八章 有为与无为拉得出，打得响，过得硬
有人曾打过一个形象的比喻，管理者就好比是一个教练，他所做的工作就是两件事：即一是找到正确的方法，二是把正确的人放在正确的位子上。正所谓古人所言，“使勇者能竭其力，智者能尽其得，仁者能援其惠，德者能效其忠。”因此管理者必须善于发掘人才，并建立起提拔人才的有效机制。
关于用人，宗庆后是这样评价自己的：
人力资源是我们的最强项，娃哈哈拥有一支“拉得出，打得响，过得硬”的干部员工队伍，娃哈哈十几年的发展就是依赖这支队伍而一路领先，无出其右者。
应该说，这个自我评价是非常高的，而且明显带有一种霸气。宗庆后认不认同自己身上蕴藏了这股霸气呢？宗庆后说：
霸气是肯定存在的，不光我的身上有霸气，连我的员工也不甘示弱，在某些时候他们比我的霸气还厉害。在残酷的商业战争里，我们需要有霸气，并且把这股霸气转化为激情，转化为压倒竞争对手的气势。
在广告战、价格战、口水战时刻都有可能爆发的今天，我们没有霸气不行，但目空一切，也会自我陶醉，容易在风口浪尖上翻船。
也许来自竞争对手的赞誉，更能说明问题。一位娃哈哈竞争对手的工作人员曾在网上发了一个帖子，直言娃哈哈的长处在于“执行力”好：
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