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四、目标管理与过程管理
什么叫做目标管理，我以大厨师炒菜为例，把鱼香肉丝炒到了顾客满意的程度就叫做目标管理，至于大厨师炒菜的方法，我们是不关注的。
什么叫做过程管理，我们把大厨师炒菜的步骤分成20个阶段，也就是20道工序。第1个人切葱花，第2个人切肉丝……第18个人倒2勺酱油，第19个人把火开到600摄氏度，第20个人炒3下。如果不好吃，就重新调整第2、第5、’第9道工序；还不好吃，再重新调整第3、第7、第14道工序；依旧不好吃，再调第18、第19道工序。就这样，经过无数次调整之后，第1001次的流程终于能够炒出跟大厨师炒的一样好吃的菜，在这个流程的要求下，葱花的长度必须是1。1厘米，肉丝的长度必须是1。3厘米，酱油必须是2勺老抽。以后就按照这个第1001次调整的流程炒菜，每一个人都按照每一个工序的严格要求来做，千万不能创新。每一个人都按照这个工序严格执行，至于鱼香肉丝好不好吃这个结果，就不是我们关心的。只按照流程办事而不管结果，就叫做过程管理。
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我们中国人的心态完全不同，调研结果显示，“白猫黑猫，抓住老鼠就是好猫”这种只看结果的特性，已成为70。5％的高新企业开发新产品的座右铭。由此使得许多企业在新产品研发中放弃对研发过程的管理控制，把希望寄托在研发人员“自由创作”的目标管理的基础上。到现在，仍有53。1％的高新企业只重视研发结果，忽视过程管理。
目标管理有什么必然的缺点呢？
第一，这个大厨师一走，就把什么都带走了。所以我们需要的是一套过程管理，这样才能留住大厨师的手艺，此后我们根本就不需要大厨师了，而需要20个人（也叫螺丝钉）按照第1001次流程工序的要求来执行，最后炒出来的菜一定和那位走掉的大厨师水平一样。
第二，目标管理无法修改，因为我们根本不知道大厨师炒菜的方法，而过程管理可以修改，因为我们知道所有流程，这就是两者最显著的差别。我们很多软件产品和高科技产品无法根据客户要求进行修改的原因就是没有这套流程，因此不知道怎么修改。
第三，过程管理才是高科技和资本密集行业的基础，这就是甲骨文三个版本的基础。他们利用的是过程管理，所以才知道每个工序的好坏对结果是什么影响，才可以通过管理20道工序使最终结果可以被控制，这就是控制和管理的本质问题。如果无法管理20道工序，就无法控制最终结果。而目标管理就是大厨师端出什么菜就是什么菜了，对于改变已经炒出来的菜，我们完全无能为力。
我以中国企业的目标管理为例来说明，我们的调研结果显示，中国有43。2％的高新技术企业以市场需求为目标管理的目标。因此为了满足市场需求而赶进度，完全忽视高新技术产品的过程管理规律，这是造成高新技术产品研发问题多、质量差的主要原因。
甲骨文第三版还推出了所谓“原子性”的新功能——要么全部成功，要么全部失败，从而更进一步地强化了流程管理。这个“原子性”是什么意思呢？那就是把炒鱼香肉丝的20道工序按2个工序一组，分成10大模块。比如，第一模块包括切葱花和肉丝，如果肉丝达标，而葱花不达标，那么整个第一模块将被退回，借此强化流程管理的严格性。所以原先必须管理20道流程，现在提升到只管理10个模块，大幅减少了工作量。
更多别的性能我就不多说了，我就请大家来想想这个“原子性”的原则。这个东西绝对不可能是中国人想出来的，就算有那么几个中国人想出来了，也会被老板臭骂一顿然后否决掉。为什么7．因为这东西多烦人啊——要么全部成功，要么全部失败。万一哪个地方出了问题，那前面干的活儿不全白干了吗？所以中国人的特点就是什么事都马马虎虎，差不多对付一下就算了。为什么会这样？因为我们太浮躁，太渴望结果，而不是过程管理。
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今天的甲骨文依然走在这一领域的前沿。世界上的所有行业几乎都在应用甲骨文技术，且《财富》100强中的98家公司都采用甲骨文技术。为什么呢？这是因为在前面谈的过程管理的基础上，甲骨文由第一版到第三版的不断改进，满足了市场需求，因而成就了今天的甲骨文，而这种由第一版到第三版的不断改进就是所谓的持续竞争力的体现。
中国新成立的高科技企业和倒闭的企业都很多，一批批“先烈”倒下去了，一批批后来者站起来。在国内，这是高新科技企业的一个普遍现象。从20世纪90年代开始，我就没看到多少高新科技企业能好过10年的，总是起来一批倒下一批。如果这种现象不断重演的话，可能3年后现在的企业又要倒下去一大批。我们不希望看到这种现象，我们需要的是像甲骨文一样的持续竞争力。
但是我们的企业对持续竞争力有着太多的误解，根据调查结果显示，中国只有15％的企业了解过程管理才是企业保持持续竞争力的关键，还有很多中国企业竟然认为技术人才（27。1％）和市场需求（43。2％）才是企业保持持续竞争力的关键。人才和技术只能替产品创造竞争力，但竞争力不是高新科技成功的关键。只有持续竞争力才是关键，而持续竞争力必须依赖一个有效的过程管理体系创造出来。
甲骨文的持续竞争力重视的是技术积累，而不是技术创新。以炒菜为例，什么才是持续竞争力？那就是当外部环境变化之后，比如客人突然不喜欢吃咸的鱼香肉丝了，那么我们就马上调整第18道工序，只倒一勺酱油，而不是两勺。如果顾客吃完很喜欢，我们就将这个一勺酱油的流程工序定下来，这就是技术的积累。因为每一次执行这个一勺酱油的流程工序就一定会得到客人的青睐，所以才能维持持续竞争力。如果靠大厨炒菜，端出来什么菜就是什么菜了，我们根本无法修改，必须叫大厨重炒一份不成的鱼香肉丝，至于他怎么炒的我们也不知道，下一次还能不能炒出同样不咸的鱼香肉丝我们也不知道，由于客户要的是只放一勺酱油的鱼香肉丝，大厨越创新越糟糕，从而使得产品缺乏持续竞争力。
但是我们的高新技术企业最缺少的就是持续竞争力。我们的调研结果显示，64。9％的企业重视技术创新，而只有35。1％的企业重视技术积累。这是个非常危险的信号。
总而言之，我们中国人总是希望快点创造出一个高科技产品，把它拿到市场上去赚钱，而不重视把其中的过程管理规律提炼出来。
一个产品研发过程按过程管理的规律该用多长时间就是多长时间，什么“我努力用一个月的时间完成”等都是很荒谬的。我们还经常听到这样的说法：不管采用什么方式，只要能把新产品开发出来就行。这样生产出来的新产品往往不具有持续的竞争力，市场情况一变化它就卖不出去，因为我们缺乏过程管理。这时该怎么办？我们往往是全部重新来过，就好比大厨端出来的菜如果顾客不喜欢的话，只有请大厨师重新炒过，而不是只修改一道工序。这就像在开中国餐馆，没有一套程序，你连怎么改进都不知道，这是最可悲的事。
所以，我们对低端产品技术的研发投入不断重复，其中所花费的资金和人力已经是欧美的10倍多。我们大量的人才资金不应去做产品，而应该去建立一套过程管理的流程工序。
第二部分
中华文化的四大茫然
第三章
茫然之一：就知道赚钱
大灾突袭，考问企业的社会责任感：
不管你征服了多少座高峰，但你的心灵却高不过一座坟头。
慈善背后，再现文化玄机：
他们都是人…都是有能力的企业家，为什么他们的想法这么不同？
价值洗礼，反思社会责任：
但这些是什么？这是对社会的信托责任。我们有吗？
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2008年5月12日，四川省汶川县发生举世震惊的里氏8．0级大地震，受灾面积超过10万平方公里。灾难发生后，中国政府与社会各界立即伸出援手，捐款捐物，民众与企业的捐款数额都大大超过从前。爱心帮助灾区的人们渡过难关，重建家园，也令所有的中国人心存感动。然而，面对大灾突袭，一些企业的做法以及企业相关人士的说法也引发了广泛的争议。
一、慈善背后的文化玄机：你的心灵能否高于一座坟头
在这一章中我要谈论的是一个比较让我们痛心的话题，那就是汶川大地震。当然了，对于汶川大地震的过程、解放军的勇敢，以及老百姓所受的苦难，我在这里不需要重复。但是我相信，这在每一个人心中，都是难以抚平的创伤，包括受难的同胞，包括各位读者，包括我本人在内，都是如此。我想和大家一起，对这一切进行在地震期间，万科地产的董事长王石捐了200万元人民币，当网民批评他捐得太少的时候，他说了一句话：“我们是自然灾害频发
的国家，金钱不应该成为企业和个人的负担。”
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作为中国地产界乃至中国企业界的领军人物，王石的这番话引起了很多人的不满和不解，一时引起各方争议。直到2008年5月21日，王石接受采访时；对此表达了歉意，并宣布将以1亿元资金参与灾后重建。
阿里巴巴的马云也讲过类似的一句话！这是他2006年说过的话（实际上他最后更正这不是他讲的话），他是这么说的：“中国企业家即便有能力，也不应该用来做慈善，而应该用来扩大再生产。对于那些镁光灯下的慈善捐款，我认为1元就够了。”
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这段发表于2006年的言论，是马云针对国内企业有“作秀”之嫌的慈善活动所发出的，在当时并没有引起太多反响，但在汶川大地震发生后却被网友翻了出来，这位拥有40亿元身家的“中国第一网商”无奈地陷入了一片愤怒的声讨之中。
我自己不能当愤青，我也不希望大家举起道德的�