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能准确地预测他或她在几乎每一种商业情况中最可能作出的反应或回答。这
种知识可以说是无价之宝。”尽管马克·麦考马克理解别人的目的是为了摆
布别人，取得商业竞争的成功，但由此可知，人的问题确实已成为商业实践
中的核心。日本索尼公司总裁盛田昭夫也指出。“最优秀的日本公司的成功，
并不是靠神秘的配方和什么秘方，理论、计划或政府政策都不能使一个企业
成功。企业的成功只有靠人来实现。”
将以人为贵的思想运用到企业管理中，美国和日本都创造了很多的经
验，提出了各式各样的管理方法。生产电子产品的美国惠普公司推行“休一
帕作风”管理，其具体做法是，很少采用“指令式管理法”，而更多采用“目
标管理”，即先由总公司制定某一阶段内利润、新产品研制、用户设想、发
展计划等多方面所欲达到的目标规划，然后由各级人员根据这个规划尽可能
详尽地制定自己的工作计划，个人计划一旦获准，那么雇员在公司政策允许
下便有很大程度的工作自由。这种做法体现了坚定的企业目标和个人自主的
并存，其核心是调动、发挥人的一切积极因素，尊重个人的价值和尊严。
展计划等多方面所欲达到的目标规划，然后由各级人员根据这个规划尽可能
详尽地制定自己的工作计划，个人计划一旦获准，那么雇员在公司政策允许
下便有很大程度的工作自由。这种做法体现了坚定的企业目标和个人自主的
并存，其核心是调动、发挥人的一切积极因素，尊重个人的价值和尊严。
纪
60年代中期，当
“顾客是上帝”的观念开始为日本企业界所接受时，日立公司的广告课长和
田可一就首先对《朝日新闻》的记者提到：“在现代社会里，消费者就是至
高无上的王，没有一个厂商胆敢蔑视消费者的意志。蔑视了消费者，一切产
品就会卖不出去。”这一见解得到了商界企业家们的普遍认同。美国的格斯
特纳说：“一个对公司服务满意的顾客会把幸运的经历讲给
3个人听，而一
个对公司服务不满意的顾客会向
11个人发牢骚。”所以，他又说：“为顾客
提供服务是我们最具有战略意义的销售武器。这是我们使自己的产品在市场
上能够与众不同的唯一办法。”
知人用人育人技法
知人用人育人技法
怎样识人？
“六征”鉴别法
《文王官人》篇提出了“六征”鉴别法。
所谓“六征”，就是根据官员（包括在任者和打算任命者，下同）的六
种表现，而考察他的品质。
一是“观诚”，就是考察官员的道德、品质与情操。
二是“考志”，就是考察官员的言论谈吐来辨别他的志向；
三是“视中”，就是通过官员说话的声调来观察他的内在气质；
四是“观色”，就是根据官员的表情来察看他的外在气质；
五是“观隐”，就是通过一定的外露信息来明察官员有意掩盖的本质；
六是“揆德”，就是在前五种表现的基础上，对于官员的品德作出总的
评价。
·人物鉴定法——“视”、“听”、“察”
《史记》记载，孔子的主要弟子有
72人，受业门人多达
3000人。这里
面自然是三教九流，各种阶级出身的人都有；但是孔子不会因他们的出身、
身份不同而区别对待。
孔子之所以不会因人的出身、身份不同而区别对待，是因为他曾以貌取
人而引起“子羽事件”的过失；又曾以言取人，引起“宰予事件”的失误。
吸取这两个教训之后，他总结说：“听其言，观其行，而后知之。”并以此
做为知人的原则。
《论语·阳货篇》里有一段话，是孔子和子路的谈话，内容是告诉子路
六种品德和六种弊病的关系。“好仁不好学，其蔽也愚；好知不好学，其蔽
也荡；好信不好学，其蔽也贼；好直不好学，其蔽也较；好勇不好学，其蔽
也乱；好刚不好学，其蔽也狂。”意思是：“爱好仁德而不好学问，它的弊
病是容易被人愚弄；爱耍聪明而不好学问，它的弊病是容易放荡不羁；诚实
而不好学问，它的弊病是容易被别人利用，反害了自身；好直率而不好学问，
它的弊病是容易说话尖刻伤人；勇敢而不好学问，它的弊病是容易出乱子；
好刚强而不好学习，它的弊病是容易胆大妄为。”
孔子的学生子夏说：“小人之过也必文（W
én掩饰）。”意思是说每个
人都会有过失；但如果是小人犯了过错，一定会替自己找各种理由来掩饰、
辩解。这对识别一个人的品行好坏，真是一针见血的见解。
孔子有一次见众弟子都在用功唯独宰予竟在大白天睡懒觉，非常痛心地
说：“始吾于人也，听其言而信其行。今吾于人也，听其言而观其行。”意
思是：“以前我对于别人，是听了他的话就相信他，现在我对于别人，在听
了他的话之后，还要考察他的行动。”
另外，孔子还说：“视其所以，观其所由，察其所安”。意思是：“了
解一个人，就要看他的所作所为，了解他所走过的路，观察他的兴趣、爱好。”
（《论语·为政篇》）如果以一个管理者的立场来说，在施行管理时，需听
听部下说过的话，观察他所做过的事，这两者皆不可缺。如果对此马虎，偏
于一方，便会引起失误。
解一个人，就要看他的所作所为，了解他所走过的路，观察他的兴趣、爱好。”
（《论语·为政篇》）如果以一个管理者的立场来说，在施行管理时，需听
听部下说过的话，观察他所做过的事，这两者皆不可缺。如果对此马虎，偏
于一方，便会引起失误。
·情景考验法
《荀子·君道》：“校之以礼，而观其能安敬也；与之举措迁移，而观
其能应变也；与之安燕，而观其能无流慆也；接之以声色、权利、忿怒、患
险，而观其能无离守也。”让他处于礼法的约束中，看他能否安于敬谨的言
行；让他处理变动的事情，看他是否具有应变的知虑；让他处于安逸享乐的
生活，看他能否不致堕落腐化；让他接触声色及权利的诱惑、让他处于忿怒
及危急的情境，看他是否能够不失其原则操守。如此一来，“彼诚有之者，
与诚无之者，若白黑然、可诎邪哉。故伯乐不可欺以马，而君子不可欺以人，
此明王之道也。”
荀子在这里提到的一些考验方法，可以做为任贤之后的考核也可以做为
任贤之前的考察。此外，在事前的考察工作上，孟子提出一套非常严格的程
序；“国君进贤，如不得已，将使卑逾尊，疏戚，可不慎与？左右皆曰贤，
未可也；诸大夫皆曰贤，未可也；国人皆曰贤，然后察之，见贤焉，然后用
之。”要举国之人都说他是贤者，还要经过仔细观察，才能加以重用。
怎样用人？
怎样用人？
以贤能为用人的唯一标准，方能得到贤能之士，而没有的人也就不敢鱼
目混珠或滥竽充数。《论语·颜渊》记载子夏的话说：“舜有天下，选于众，
举皋陶，不仁者远矣；汤有天下，选于众，举伊尹，不仁者远矣。”反之，
如果以其他的因素做为用人的标准，则非但得不到贤能之士，更可能用上一
批坏事之人。
既然想要得到的是贤能之士，就不应当考虑与自己的亲疏关系。“故明
主有私人以金石珠玉，无私人以官职事业。”金石珠玉可以用来做人情，官
职事业则是依客观的条件来分派。因此，荀子在《哀公》篇又指出，明君用
人凭理智来思索相关的客观条件，昏君用人则凭主观情感上的好恶。
这点说来容易，做起来则不然。每个人都知道应该任用贤能之士，但是，
往往只是在嘴上说说。真正用人时，却根据其他的因素做出决定。因此，荀
子在《致士》篇说：“人主之患，不在乎不言用贤，而在乎不诚必用贤。夫
言用贤者，口也；却贤者，行也；口行相反，而欲贤者之至，不肖者之退也，
不亦难乎？”
如何判定一个人是值得委以重任的贤者呢？贤者的客观标准何在？
简单说来，任贤之道即在于“论德使能而官施之”。以“德”与“能”
为用人的根本标准，这才是“圣王之道也，儒之所谨守也”。在理想的情况
下，最好能够品德与才能兼备。贤相的条件得同时具有知与仁：“知而不仁，
不可；仁而不知，不可；既知且仁，是人主之宝也，王霸之佐也。”
若是品德与才能无法兼备时，我们应该如何取舍呢？这也等于问：德与
能，孰轻孰重？
基于儒家德治主义的一贯立场，贤臣的第一要件，就是要有良好的道德，
其次才考虑是否有卓越的才能。《论语·为政》：“如有周公之才之美，使
骄且吝，其余不足观也行。”
《荀子·哀公》中记载鲁哀公向孔子请教如何“取人”，孔子的回答是，
不取急功好利之人，不取伶牙利齿之人，不取口若悬河之人。就像弓矢必须
调整之后方能求其强劲，马匹必须驯服之后方能求其良好，同样的，臣子必
须品德忠诚之后方能要求其知能。臣子若无品德却多知能，就像是豺狼一样，
千万不可接近。
简言之，任贤之际，最好的状况是德能兼备，万一无法兼顾时则以德为
重。不过，这只是用人的一般原则。由于各种不同的职务需要不同的人才，
因此，在实际的情况中，我们必须根据职务的性质，来找适当的人才：这就
是“分工”的问题。此外，各人的德能之间会有高低的不同，德能低者则授
以较低的职位，德能高者则授以较高的职位；这是“分层”的问题。换言之，
用人之道不仅在于求得兼具德能者，更要在求得之后，“论德而定次，量能
而授官”。
荀子在《君道》篇指出，用人之道要注意“因材授官”的原则。谨慎踏