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●我们尊重每一个人
我们相信每一个员工都能够，并且原意发挥其最大潜力来贡献公司。
我们重视个人的差别。
我们激发和帮助员工去实现更高的期望、标准和具有挑战性的目标。
我们诚实告知员工他（她）的工作表现。
●公司与个人的利益攸戚相关
我们相信正直地为公司业务做正确的事，将为公司和个人带来共同的成功。
我们对共同成功的追求将我们结合在一起。
我们鼓励员工股份制，鼓励所有权精神。
●我们的工作与公司策略相结合
我们根据明确表明并有共识的目标和策略来操作业务。
我们只做，也只要求做能对业务增加附加价值的工作。
我们在任何可能的情况下简化和标准化现有的工作，提高工作效率。
●创新是我们成功的基石
我们极为重视重大的、全新的消费品创新。
我们挑战陈规，开拓新的工作方法，从而在市场赢得更大的成功。
●我们重视公司外部环境的变化和发展
我们力求深入了解消费者及其需要。
我们创造和提供一流的产品、包装及产品概念，树立成功的品牌资产。
我们发展与顾客和供应商的紧密互惠关系。
我们是良好的企业公民。
●我们重视个人的专长
我们相信不断地发展自我并且发展他人是每一个员工的责任。
我们鼓励并且期望员工有出色的专业知识和精湛的工作技能。
●我们力求做到最好
我们力求在公司所有的策略重点上都做到最好。
我们对照内部和外部最高的标竿来认真衡量我们的工作表现。
我们善于从过去成功和失败中吸取教训。
●互相依存是一种生活方式
我们的各个部门、产品群、品类和区域之间相互信任，紧密我们对于运用他人的建议而取得的成就感到自豪。我们与所有为实现我们的宗旨而做出贡献的各方建立紧密的联系，包括我们的客户、供应商、学校和政府。
我们可以说P＆G的企业文化是以PVP为基础（PVP…based），然後再加以延伸，当然，我们也可以说它是以宗旨、核心价值，以及原则为基础，其中尤以原则最常在访谈中被提及。P＆G除了PVP所列的这些原则之外，在行销操作上也发展出若干原则，并为行销人员与广告公司、相关协力厂商所奉行不逾。例如，广告片要上档前一定要先测试，并且测试值超越标竿值才能播出，上片之後也要进行测试。而前文所提及的消费者至上、发展优异产品、创造独特品牌、以及放眼未来等四项指导原则，也是P&G奉行不渝的基本原则。诸如此类的原则，P&G多年累积经验的知识管理，早已内化为员工第二本性的一部份，让整体的运作绩效获得有效的提升。因此，P&G真的是一家以原则为基础的公司。
接著将以PVP为基础，从三个面向探讨P&G的强势文化，再从每个面向延伸，作较完整的说明。先从“重视人才”开始切人，因为那是笔者在访谈中不断听到的讯息，也是P&G不断强调的重点。其次，我们会谈谈团队合作（team…work），因为这是奠定成功行销运作的重要机制，也是宝侨家品特别提醒我要注意的重点。最後，我们会谈谈企业伦理，因为那是所有P&G人言行举止的最高指导原则。
第二部 营销力：企业整体锻造第三章 企业文化塑造P&G（3）
（一）重视人才
除了少数特殊的状况之外，P&G坚持招募刚从学校毕业的社会新鲜人，从基础开始培育，让每一位员工在进入公司之後，用开放的心胸接受P&G文化的洗礼，认识企业精神，融入组织、发展自我。配合足以媲美MBA的完整训练课程，以及主管孜孜不倦的谆谆教诲，佐以适时的职务调整与工作变动，将员工培养成为完全的“P&G人”。其中一个重要的关键就是P&G采取内部升迁制，即除非内部欠缺的特定专业人才等少数例外状况，否则P&G一定是从内部拔擢人才，不从外面挖角。从企业运作的角度来看，这是相当独特的作法，虽然其优缺点见仁见智，学者专家也各有正反意见，不过，对于P&G而言，这种作法不仅提供了员工努力打拼的动力，也让其文化传承变得简单许多。
P&G有多重视员工呢？我们可以用几个例子来说明。在911攻击事件当天，P&G全球总部立即宣布，全球人员24小时内暂停飞行，以策安全。试想，P&G每天有多少人在全球各地飞行，进行各种商业任务，停飞一天的损失相当可观，但为了人员安全的考量，P&G还是毫不犹豫地作了这样的决策。2002年3月31日发生的大地震，令台北人受到相当大的惊吓，捷运因此暂停运作数小时，并造成若干伤亡。宝侨家品的内部联络网络也在地震的当下立即启动，即身为主管者，必须在12小时内尽速联络到部属，确定对方的生命财产是否安全，是否需要何种协助。万一12小时内仍无法联络到下属，就要采取积极行动，确保员工的生命财产安全。此外，如果有高阶主管前来台湾视察，坐下来先讨论的不是业绩或市场，一定先切入有关人的问题，因为人是P&G最关切的两大支柱之一（另一个支柱则是品牌）。
由于以招募社会新鲜人为主，再加上内部升迁制，人员发展（human development）就变成重要关键，以确保青出于蓝会胜于蓝，不会一代不如一代。基于此，P&G对于人才的培育与发展一向不遗余力，年度的绩学评估里，也将人员发展当作主管人员的评估要项之一，以加重主管人员在人才培育上的责任，并希望主管能够担负起指导部属的重责大任。这种藉由主管对部属的持续指导（coaching），并从类似师徒制的运作方式，要求主管将自己的一身功夫与经验传授给部属，并不断地从旁提点与扶持，是P&G得以持续传承强势文化与经营know…how的主要关键之一。
由于代代相传的关系，每个主管都习惯藉由循循善诱的指导，教导部属，因为他／她们也是这样一路被教上来。在P&G里，每个人都是这样被带大的，coaching也就变成代代相传的习惯，使每个P&G人自然而然地去做，不会质疑为什么要花那么多心力这样做，干嘛要栽培部属来威胁自己的地位，以及这样做对自己有什么好处等的问题。
在指导的过程中，主管必须要以身作则，扮演好角色典范（role model）的角色。因为身教重于言教，身为主管，言行不一致将使部属感到混淆而无所适从，不仅指导效果大打折扣，部属的学习效果也会因而大受影响，文化的传承与know…how的指导也无法顺利进行。因此，P&G不仅会让主管人员清楚地了解到，指导是身为主管应尽的义务，也会让主管明白，唯有扮演好角色典范才是有效的指导。
除此之外，P&G人已被训练（或被薰陶）得非常擅于适时运用肯定（recognition）的手法，给予对方正面的回馈与鼓励，并激励他人继续努力。肯定的手法不一而足，所表达的心意当然也有轻重的不同，其中从拍拍肩膀、口头赞美、写个纸条致意、发e…mail给相关人员及其主管表达赞美，重点在于让对方的主管知道受肯定者的优异表现、在会议上公开表扬。P&G大中华区每年更会发放50股的P&G股票给当年度有特别杰出表现的员工，称之为股票认购权（recognition share），由于名额有限，竞争激烈，光是被提名角逐，就被员工视为莫大的肯定了，若果真在激烈的角逐之後能够雀屏中选，更是极大的荣耀，不仅会在宝侨家品年度员工大会上接受总经理的公开表扬，还会刊登在P&G的内部网站上。
然则，肯定手法果真可以如此神奇？就笔者所见，它的确发挥了相当大的激励与润滑作用，因为主动、适时且不吝啬地对优异表现给予正面的肯定，让受肯定者倍感窝心，觉得自己的努力没有白费、受到感激与肯定、并因而激发出更大的冲劲与干劲。当人们愿意主动且持续地给予他人肯定，并成为肯定高手时，其背後所潜藏的意义至少包括他（她）懂得心怀感激，不会将别人的卖命打拼视之为当然，愿意与他人分享成就（credit），不会沈溺于个人英雄主义等，对于企业顺利运作与团队合作的推动相当有助益。
经由持续的训练与指导，P&G人熟悉企业文化的精髓与自处之道，笔者归纳出明显的文化因子作进一步的讨论与说明，让读者有更深入的了解，其中包括主人翁精神、信任、沟通协调、business focus、创新、团队合作、顾客导向／市场导向、品牌的重要性、与他人分享、重视知识管理与学习、拒绝罹患NIH症候群（Not…Invented…Here Syndrome）、从具体资料、事实为基础、以及长短期之间的平衡等。
就主人翁精神（ownership）而言，它是一个已被清楚标明在“核心价值”的文化因子之一，藉由主人翁精神的强力灌输，P&G将员工的个人利益、部门利益、乃至于团体利益，与公司整体的长远利益绑在一起，达到公司与个人利益休戚与共的结果，使员工在作任何决策或采取任何行动时，都能以公司整体利益为念。主人翁精神的重点在于引导员工将自己视为企业所有者，而不只是一个微不足道的雇员，在这种精神的引导下，员工以大局为重，不被个人相关利益所牵绊；也会以公司整体长远的利益为依归，不会小鼻子小眼睛地短视近利。这种综观全局的整体观点（holistic viewpoint），以及衍生出的整体性计画（holistic plans），是P&G人独特之处