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销人员抓到沟通协调与领导的诀窍，产品类别小组的运作才算是上了轨道。
市场导向
此外，产品类别小组也有层级高低的不同，就像经建会有小委员会议与大委员会议之别一样。在P&G，大委员会议是由比较资深的主管人员出任，作为小委员会议之後盾，甚至小委员会议出现成员之间意见僵持不下的情况时，也可以上诉到大委员会议，请这些资深主管代为斡旋解决。因此，有些事情小委员会议决定了，只要送往大委员会议核备即可，如果是比较重要的案子，则还要经过大委员会议的讨论才能拍板定案。这种大小委员会的设计除了是另一种检查机制之外，也是基于训练部属的考量，即让小委员会议的小委员们多多磨练，再由大委员会在後面把关，并在需要的时候加以提点一番，让小委员们边做边学。
在产品类别小组里，大多是由行销人员出任领导人，并在其中扮演沟通协调与领导的角色。行销人员之所以会被推举成为小组领导人，主要原因在于行销人员身为“行销流程总监”的角色，必须对行销流程的顺利运作与否与行销绩效的好坏负最後责任，因此，必须站在制高点俯瞰整个流程，从头到尾、随时密切关注行销流程相关活动是否顺利进行，是否在什么地方碰到了瓶颈、障碍、或状况，以及需要那些协助等等，并主动积极地层中协调、解决问题，确保行销流程顺畅无阻，并顺利达到预期的行销目标。
企业流程
传统企业大多不重视企业流程（business process），因为传统企业大多是靠部门组织起家，每个部门各有所司，也只关心所司。因此，如果缺乏妥善的管理，常常会导致部门利益高于组织整体利益的本位主义，以及部门主管据地称王的部门山头主义。在这样的组织里，没有人知道或在乎其他人在做些什么事，每个单位只说自己听得懂的语言，只关切自己部门的事，对其他单位则漠不关心。于是乎，冲突与次最迩化（即以本位主义为主要考量）接踵而至，组织宛如诸侯各据一方的无政府状态。
在上述这样的组织里，企业流程会被切割成不连续的片段，每个片段隐藏在各自独立的部门里。但是，因为没有人站在制高点俯瞰整个流程，使流程顺利进行，每个部门各自筑起高高的藩篱，部门经理只在意自己的地盘与利益，高阶主管又常常因为距离现场太远而无法掌握真实状况，以致工作难以顺利推动。过去，消费者比较愿意容忍，竞争不是那么激烈，再加上商业环境的变化也较为缓慢，即使企业整体效率不佳，还是可以在市场上存活，不用太理会顾客的不满。但是，进入消费者经济年代的今天，顾客已不愿再继续容忍，随著外在环境的丕变，低成本、高品质的产品，以及企业快速回应顾客需求，已经被顾客视为不可或缺的要件，那一个企业如果还想蒙混过关，很容易就会被消费者淘汰出局。
基于此，企业流程的有效整合，变成近年来企管界的显学，因为大家逐渐了解到，流程作业的重点是顾客，因此希望将组织顺利蜕变成流程企业，让每个成员都知道流程的点点滴滴，自己在其中所担任的角色，什么结果是顾客所需要的，以及谁负责将整个结果呈现给顾客。如此一来，成员不只注意流程的运作过程及与公司内部其他成员的合作关系，关注最後的结果，还会清楚地明了，真正的敌人不是公司其他部门，而是外界的竞争对手。每个成员的眼光也都会朝外看，并随时注视著顾客的反应，而不是朝上看，注意上司的好恶。
然则，究竟什么是“企业流程”呢？简单地说，流程是企业创造可以交付顾客结果的过程。根据麦克·汉默（MichaelHammer）所著《议题致胜》（Agenda）一书的定义，历程是
“从事相关活动的一个“有组织”团体，“齐心协力”创造一个
对顾客有价值的结果”，这个定义所凸显的意屈包括：
1．“有组织”指的是流程设计既具体又清楚，不是靠即兴或运气来执行；“齐心协力”指的是创造出一个有利的合作环境，其中，所有参与流程的人携手为共同的目标合作，视彼此为互助合作者，而非对立者。
2．疏程包括了多种活动，而不是只有单一活动，价值的创造有赖所有相关活动的有效执行与整合，只从事任何单一活动是无法获得想要的结果。
3．流程中的所有：活动是相关且有组织的，有其一定的思考逻辑与操作顺序，不能随兴所至地任意而为。
4．流程所包含的所有活动必须朝共同目标“齐心协力”作，执行流程不同步骤的同仁必须携手合作围绕在单—上，而不是独立地专注在他们个人的任务上。
5．流程本身不是目的，只是创造顾客价值的手段，企业可以藉由有效整合流程的所有活动，凝聚共识，从而创造出顾客所需要的“结果”。
6。流程是“目标取向的”、“以客为尊的”、“综观全局的”、“以合作代替对抗”、以及根基于“设计良好的工作方式才能带来企业成功”的信念。
为了破除部门主义，让行销流程顺利运作，行销人员在产品类别小组里，要扮演积极的行销流程总监的角色，为整个流程的顺利运作负起全责，并积极推广行销流程的重要性，凝聚小组共识，以争取小组成员与相关部门的支持与配合，进而使产品类别小组顺利运作。因此，行销人员必须设法突破所有流程上的障碍，争取相关部门与个人的配合与合作，监控所有活动是否正常运作，以及随时掌握流程是否顺利达成原先所预期的效果，让流程顺利运作，并顺利达到流程目标。
问题是，行销人员这个流程总监的角色，只不过是一个虚拟的头衔，P&G既没有设置这么一个正式头衔，也没有赋予行销人员职权去指挥其他专家成员与相关部门。因此，一切斡旋折冲与调和，部必须仰赖行销人员个人的EQ，沟通协调能力，以及领导能力，以争取他人充分的支持与配合。当然，行销主管会在後面给予最大的支援与支持。但P&G人的行事作风一向是希望自己就能搞定一切，尽量少劳烦主管，因为他们很清楚地知道这本来就是一种训练与磨练，也是证明本身能力的机会。如果三天两头找主管出面帮忙解决问题，不是充分凸显出自己的无能吗？
综合上述讨论，我们可以清楚地发现，P&G的行销运作系以团队合作为基础（teamwork…based），由行销人员徵召各个相关部门的专家成员组成产品类别小组，作为顺利推动行销流程的主要机制，而非由行销部门一手独揽行销运作的所有决策。在小组里，行销人员必须扮演好积极的行销流程总监这个角色，极力争取大家对行销运作的重视与支持，让小组得以顺利运作，进而让行销流程得以顺利推动。
然则，面对各个头角峥嵘的专家成员，各具专业的部门，光靠行销人员本身的积极努力，有时仍难免力有未逮，也未必能赢得足够的回响。因此，如何塑造有利于团队合作的环境，以利行销人员大力推动行销流程，就变成团队合作能否顺利进行的重大考验。P&G的企业文化在流程运作顺利进行上扮演非常重要的角色，P&G藉由行销文化与市场导向的持续薰陶与潜移默化，作为凝聚内部共识的重要机制，进而塑造出对行销友善的、以市场为中心的（market…focused）内部环境，使行销人员可以在有利的环境下积极推动小组运作与行销流程。藉由行销文化与市场导向的持续影响，P&G让所有的员工都能够深切地体认到：
1．P&G是一家非常重视行销的企业，因为行销运作与企业绩效息息相关。
2．行销运作与所有部门及人员均有所关连，需要所有人的支持与配合。
3．行销运作有赖紧密的跨部门团队合作，唯有所有成员均积极地支持与参与，才能使其顺利进行。
4．协助推动行销流程并非为人作嫁，而是为了公司的整体利益。
5．把焦点摆在外部的市场竞争，而不是内部的部门对立上。
6．行销的重点在于以顾客为导向，所有的努力皆应以顾客满意为标竿。
从此为基础，行销文化与市场导向酝酿出有利于行销人员推动产品类别小组与行销流程的环境，并在有效凝聚内部共识的前提下，让行销人员有机会发挥其行销长才。先天上，企业文化已经帮行销人员铺陈出有利的环境与条件；而在後天上，行销人员的努力与沟通协调，并扮演好行销流程总监的角色，更具备了推波助栏的效果，如此一来，何愁行销运作不能顺利推动？行销流程会窒碍难行？也正因为如此，P＆G的产品类别小组才能够顺利运作、发挥效果、令同业艳羡不已。
第二部 营销力：企业整体锻造第五章 创新为成功之母（1）
20年前，当管理大师彼得杜拉克倡言“不创新，即死亡”的理念时，是撼动人心的真知灼见。但时至今日，在新科技与竞争浪潮的交互影响下，创新已然成为不折不扣的事实，即使是从事家品业的P&G对此也有深刻的体认，并在研发创新上不遗余力。问题在于，如今我们在谈创新，所指的已不仅仅是技术上的发明，更重要的是“市场价值”的创造，这种市场价值，乃是经由市场竞争而来，真正的考验在于满足消费者的能力，以及消费者是否会用实际的购买行动展现其支持的决心。换言之，新世代的研发主管必须清楚了解，创新的重点在于创造市场价值，并非只是寻求新的发明或突破：而市场价值的创造不是只把自己关在实验室里闭门造车就会产生的，唯有通过市场考验，受到消费者支持的创新，才能创造出真正的市场价值。这种以消费者需求为基础，以市场竞�