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就尊重专业而言，P&G的团队成员均是学有专长的各方专家，既然大家各有所长，为了整个团队的顺利运作，并产生令人满意的成果，团队成员自然要尊重他人的专业，使其发挥功能。当然，在尊重专业的过程里，提出专业意见的成员也必须对其观点负责，以换取他人的信任，因此，尊重专业的前提是专业成员已经充分做好自己该作的专业功课，并据从提出真正具有建设性的专业意见。由于个人的专业会受到充分的尊重，因此，大家会更乐于共襄盛举，以对等的位置贡献各自的专长，经由专业的参与，分享成功的荣耀，大家当然就会积极地参与。
就团队成员积极参与而言，这是团队领导人与所有成员共同努力促成的合作环境。在P&G的团队里，沈默绝对不是金，消极被动也绝对不受欢迎，因为既然身为团队成员，就应该要积极参与，有所贡献，以免误己误人。此外，主管也会持续关注团队运作过程中，如果有成员未能积极参与及投入，主管的评价与年度绩效评估，一定会产生负面效果。基于团队成员应积极参与的共识，加上每个成员都想有所表现的强烈企图，使每个成员都积极投入，以求有所贡献，并追求团队优异的绩效。这种“既来之，就应积极参与”的团队运作哲学，是P&G独特的文化因子。
就以理服人而言，这是沟通协调不可或缺的要件。在团队运作与沟通协调的过程里，P&G人所服膺的是“谁言之有理，我们就听谁的”。在以理服人的前提下，任何人部不应以位阶比较高或比较资深等理由，作为强迫他人接受不合理论点的藉口，这种行径不仅无法获得其他人的认同，还会引起公愤。在P&G，有理走遍天下，无理寸步难行，在一个这么重视理性沟通与逻辑思考的环境里，谁说得有道理，谁就能服众，才符合尊重专业的精神。基于此，团队成员才敢知无不言、言无不尽，愿意积极地参与，即使说法与高阶主管或资深人员的看法相抵触也一样大声提出，因为他／她相信不会有人仗著权势压迫他接受不合理的论点。这种以理服人（或只服膺于道理）的观念，是P&G人敢于大鸣大放的根本原因，也是其团队合作能够顺利运作的重要关键。
第二部 营销力：企业整体锻造第三章 企业文化塑造P&G（6）
（三）企业伦理
伦理（ethics）系指“支配个人及团体行为的原则或标准”，它对于每个人的言行举止都会产生相当深远的影响，而P&G则是一家非常重视企业伦理的公司。伦理所规范的大多是法律所未触及的灰色地带，它所界定的是“好坏、对错、可不可以、应不应该”等基本行为规范。但因为其中涉及道德标准的界定，所以只要在法律许可的范围内，每个企业会基于不同的理念与道德标准，界定出不同的企业伦理，其中的好坏对错就见仁见智了。例如，不同企业对贿赂的态度就大不相同，有的是绝对禁止，有的是看情况而定，有的则是可以接受。
美国法律规定，企业的垃圾只要离开其所属的办公大楼，就处于无主状态，任何人都可以取而用之，即使是恶意使用亦不违法。甲骨文就曾经为了与微软对抗，特别雇人搜集从微软办公大楼清出来的垃圾，并从中找出可以用来攻击微软的资料。虽然此举在法律上并无不妥，但在道德上，甲骨文此举仍引来相当多的讨论。类似的状况也曾经意外地发生在P&G身上，但P&G的处理方式却大异其趣。有一次由P&G执行长（CEO）所主持的会议里，会议资料里竟然出现其竞争对手联合利华（Unilever）相当完整的行销资料，CEO立即询问经理人资料从何而来，当经理人告知是由离开对手办公大楼的垃圾中寻得时，P&G的CEO立即下令所有人不得翻阅该资料，并打电话给Unilever的CEO，主动将此事告知对方，除了深表歉意之外，也向对方保证绝不会从此资料打击对方，下令将资料销毁、开除所有与此事有关的人，并邀请Unilever审问这些人。虽然翻垃圾此举并末违法，但显然违反了公司光明正大地公平竞争（pete fairly and squarely）的伦理规范，才会引起CEO这么大的反应。
另一个例子是，曾有一位品牌副理建议将畅销美国的牙膏瓶口加大，如此一来，消费者每次挤牙膏，就会不知不觉地多挤一些。这个建议乍听之下是个本小利多的好创意，如果是在其他公司，很可能就被欣然接受，甚至加以奖赏，但是，P&G的高层却毫不犹豫地加以拒绝，因为有违尊重、不欺骗消费者的伦理规范。眼看这么一个看似不错的点子，就因为企业伦理的考量，而硬生生地加以否决，或许读者觉得有点可惜，但这就是P&G对于企业伦理的坚持与高标准的自我要求。
P&G在伦理规范上的坚持与落实是相当有名的，例如，该公司要求全球员工要谨守各地的法律与P&G的商业操作政策（P&G Business Conduct Policies），如不贿赂、不招待、不送礼等三不政策，此外，在采取任何行动之前，一定要先自问下列三个问题：
（1）这项行动是否为“正确当为的事情”（In this action the 〃right thing to do〃？ ）
（2）这项行动是否经得起社会大众的公评？（Would this action withstand public scrutiny？）
（3）这项行动是否支持P&G坚持／落实企业伦理的形象？
Will this action uphold P&G's reputation as an ethical pany？）
如果上述三个问题的答案不是斩钉截铁的完全肯定，那么，这项行动就不应该被采纳。
在上述三个问题里，我们看到了“作对的事情”（doingthe right thing）的伦理规范，其余与企业伦理相关的文化因子还包括诚实正直，以及企业社会责任。
就作对的事情（doing what is right）而言，是P&G长期以来的优良传统。基于这样的伦理思考，P&G在采取任何行动时，都会先考量“当为与不当为”的原则性问题，如果不当为，或与其伦理规范相抵触，则就算是有利可图亦不为；如果是对的事情，则会义无反顾地加以推动。如P&G在某些第三世界国家协助当地政府处理水资源问题（如净水），即使这样的作为在短期内看不到立即的商机，当地的消费能力也买不起相关的产品，但基于那是对的声情，P&G还是义无反顾地去推动。
就诚实正直（honesty and integfrity）而言，这是一个非常根本、也是非常重要的伦理规范，尤其在美国陆续爆发如恩隆与世界通讯等企业丑闻之後，诚实正直的重要性又再度受到讨论与重视，连台积电董事长张忠谋先生在2002年八月间就“新世纪人才”发表演讲时，也特别点出“正直与诚信”的重要性。因此，诚实正直虽然乍看之下只是平淡无奇的基本处事之道，没什么特殊之处，但愈是根本的东西，反而愈显重要，也愈应该加以坚持与落实，否则，很容易就会流失于无形。长久以来，诚实正直、奉公守法就是P&G一贯的经营态度，不仅要求公司的会计记录要正确无误，符合法律的规范，也要求所有员工的言行举止要符合诚实正直的要求。以此为基础，P&G才能有效落实其信任员工、尊重员工的企业文化。
就企业社会责任而言，这是P&G展现其落实国际企业公民决心的重要关键。P&G一向非常重视社会责任，如宝侨家品在台湾持续赞助“六分钟护一生”公益活动，在1999年成为企业社会责任“全球无种族歧视准则”的创始赞助厂商之一等。企业社会责任通常包括工作职场、社区、自然环境、人权、社会道德、供应商责任、消费者权益的重视与促进等相关内容。学者卡洛尔（Archie Carroll）则将企业责任区分为经济责任（指产品合理的售价与服务）、法律责任（指企业必须遵守法律行事）、伦理责任（指法律没有规定，但社会大众期待企业能够做到的行为与活动），以及慈善责任（指企业出于自愿的慈善行为与活动）四大类，关于这些社会责任的落实，P&G一向不落人後。例如，该公司在员工福利、职场安全、环境管理、商业道德、以及社会参与等，向来是业界楷模，并为外界所推崇。
第二部 营销力：企业整体锻造第四章 团队合作致胜（1）
P&G的行销操作能力向来为外人所称颂，旗下的知名品牌有如过江之鲫，其行销案例的正面报导更是不知凡几，连哈佛商学院都将其首创的品牌管理制度纳为教学课程，可见P&G在行销运作上的独到之处。P&G在行销运作上有旁人所不能及的know…how，行销专业能力也的确非常高超，但这并不意味著P&G在行销上的成功完全是行销人员的功劳。事实上，行销成功的背後有许多重要的配合机制，如前述之企业文化就是不可或缺的重要辅助因子，接下来，我们所要讨论的重点是团队合作与市场导向对于行销成功的重要性。
产品类别小组
在P&G的行销运作里，产品类别小组（category team）扮演非常重要的角色，成员除了行销部门的人员之外，还包括业务部门、财务部门、资讯部门、市场调查部门、公关部门、以及产品供应部门等所有与行销运作流程密切相关的人员，藉由团队的齐心协力，让整个行销流程可以顺利运作，创造出优异的行销表现。
或许读者会感到好奇，为什么小组名称叫做“产品类别小组”，而非“品牌小组”？关键在于P&G的品牌管理制度已经融入产品类别管理（category management）的精神，所有品牌依产品类别不同加以分群，组织设计也改以产品类别为基础，由产品类别事业群的行销副总（marketing director；MD）带领品牌经理（brand manager；BM）及品牌副理（assistantbrand manager；ABM）