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》荻�20％，仅次于美国EMC公司，列全球第二。日立公司仍然坚定不移地向数据存储领域并线：2002年它花费20多亿美元收购了IBM公司的硬盘存储器业务70％的股份；以2000万美元收购了美国Comstock数据存储系统公司；公司还计划继续融资12。5亿美元用于未来的收购兼并。日立公司希望在2004年从数据存储业务中获取超过30亿美元的利润，从而垄断全球数据存储产业。
在我们调查的公司案例中，超过50％的公司希望通过并线方式解决公司困境。中国最大的电能表制造商华立公司，则是由于果断并线到电能表制造领域而迅速从困境中崛起。20世纪90年代中期，华立公司果断从9个行业的数十项业务中退出，把主要发展精力并线到电能表制造领域。该公司迅速收购了若干家电表制造厂，并且随后赶上中国城乡电网改造所带动的电表需求市场，华立公司乘机奠定了该公司在电表制造业的领导地位，至今该公司仍然占有中国电表制造业40％的市场份额。如今，该公司开始向通信领域并线，收购了飞利浦公司在美国的CDMA移动通讯部门。但是，这无疑是一个比较危险的并线行为，并没有足够的理由表明该公司向通信领域的并线能取得预期成功。
许多管理者都喜欢谈论诺基亚公司为什么能够从一家造纸公司，演变成全球最大的电信设备商之一。事实上，这家芬兰公司从多元产业向电信领域的并线，与阿尔卡特公司向电信业的并线非常相似，只不过要早十多年。
诺基亚公司已经有超过130年的历史，诺基亚公司曾经是一家典型的多元化公司，涉及产业包括造纸、化工、橡胶、电缆、电工等领域。20世纪80年代末，诺基亚公司开始了国际化扩张道路，该公司在这一关键时期，决定放弃多元化的包袱，果断并线到通讯产业。如今，诺基亚公司是全球最大的移动电话供应商，同时也是移动通讯网、固定通讯网和IP网络的最大供应商之一，该公司为全球130多个国家的众多用户提供包括基础通讯设备、通信终端、语音及数据通讯解决方案。2000年，诺基亚公司在全球的销售收入超过270亿美元。二十多年的发展历史，已经证明了诺基亚公司向通讯领域的并线获得了成功。没有人知道诺基亚牌的纸张，但是诺基亚牌的手机产品则誉满全球。诺基亚是一家能够看到机会，并且勇于并线的公司，更关键的问题是它不但敢于从此山跃到彼山，而且有能力在彼山上跳出最精彩的舞蹈。
波音公司（Boeing）也是一家敢于跳跃到彼山上，并且跳出精彩舞蹈的长大公司。20世纪50年代，第二次世界大战的结束，使这家主要制造军用战斗机的飞机制造商面临了困境，它需要接受和平时期的生存考验。波音公司必须进入民用航空飞机市场，但是这个市场主要被道格拉斯公司（即后来的麦道公司）所主宰，该公司制造螺旋桨飞机。但是，波音公司却非常看好喷气式飞机，它决定向这个领域并线，公司甚至把一切的赌注都押在了上面。最终呢？喷气式飞机成为全世界民用航空飞机的主流产品，并线成功的波音公司在最后收购了麦道公司，统一了美国的民用航空飞机制造市场。
英特尔公司不断长大的原因之中，勇于并线绝对算是重要的因素了。1985年，面对日本半导体公司的激烈竞争，格鲁夫决定带领英特尔公司全面退出存储芯片业领域，迅速并线到微处理器领域，结果他使英特尔公司在彼山上跳出了精彩的舞蹈：全球最大的微处理器供应商。英特尔公司电脑芯片占全球PC市场的80％以上的份额。英特尔公司不但成功地向微处理器制造领域并线，而且使复杂的PC内置元件成为名牌产品（“Intelinside”随处可见）。但是，随着PC产业的衰退，消费者的重点不再集中于不断提高处理速度，而是更加快速地进入互联网。3COM公司创始人梅特卡夫提倡的“梅特卡夫定律”（联入网络的人越多，网络越强大）甚至要掩盖“摩尔定律”的光辉。
因此，现任CEO贝瑞特以更加惊人的速度带领英特尔公司开始向新领域并线。该公司主要向通信和网络领域火速并线，它花费了一百多亿美元收购了27家与通信网络技术有关的公司，不错！英特尔公司要生产从路由器、集线器、移动电话、程控交换机等许多产品在内的高性能芯片。英特尔还致力于制造一种网络处理器，使它成为电信领域的“奔腾”。到目前为止，世界上还没有任何电信网络处理器标准，英特尔做好准备与朗讯、北电（Nortel）和思科等公司激烈竞争吧。
并线原理同样适用于中国致力于长大的公司。近几年中国家电领域的竞争越来越激烈，几乎所有的家电公司都制定了向不同领域的并线战略。TCL公司在并线方面取得的成绩，帮助这家公司走出了困境。TCL公司创立于1981年，起初生产磁带、电话机、插座、开关等小型电工产品。1996年开始，该公司采取灵活的并线战略，由电工业进行了3次重要并线，这包括进入彩电制造业、PC制造业、手机制造业，除了PC领域没有取得显著成效之外，TCL公司在彩电业和手机产业的并线都先后取得了成功，至今仍是中国最大的彩电和手机制造商之一。
中国最大的饲料公司希望集团同样是个善于并线的公司，该公司在中国尚未开放金融市场的时候，较早进入了金融业，组建了中国民生银行。该公司的创始人之一刘永好，曾对其成功并线的理论进行了精彩概括：1000人做饲料，赚1个亿；100人做地产，赚10个亿；10个人做金融，赚100亿。这在某种程度上反映了中国公司经营者对并线原理的价值判断。
瞄准方向，灵活并线第32节：并线的执行（1）
不要以为靠一个突发奇想就可以进入一个崭新世界。
比尔·盖茨将CEO职位交给巴尔默，而自己亲任微软公司首席软件设计师时，全世界的技术公司都要紧张一下。因为，这是技术天才带领微软公司向一个崭新技术应用领域并线的征兆，因为微软公司很快会挥别“Wintel”（微软＋英特尔）的辉煌。
微软公司为向新领域并线做了长达数年的充分准备。微软公司为什么每年坚持把销售收入的15％用于技术研发（每年超过30亿美元）？为什么全面进入“战略”？为什么进入游戏领域？为什么收购管理软件公司？为什么巨资投入MSN网站并且携手NBC（全国广播公司）？为什么支持众多网络终端的制造业（平板电脑、电视会议系统、语音识别系统）？……如果解答了许多关于微软公司的疑问，你就显然明白该公司的意图：向“网络＋内容＋解决方案”的服务领域快速并线。微软公司希望所有人都可以在安装微软公司系统的网络终端上，随意下载微软公司提供的软件解决方案服务。但是，谁能说微软公司没有提前着手准备呢？
同样，索尼公司早在20世纪40年代末期，就津津乐道于晶体管，在那个时候，没有哪家公司想到这家公司正式开始向视听产品领域并线了。但是，很快索尼公司就制造了世界上第一台迷你收音机，并且让它普及到全球。自20世纪90年代后期，看看索尼公司忙些什么？收购电影、电视、音乐公司，投资宽带互联网公司、在线影视公司、在线游戏公司，关闭电子产品制造工厂……答案也非常明显，这家消费电子产品的制造巨头作了充分准备，打算迅速并线到网络时代。
3M公司和诺顿公司在经营之道上有了长大的差别。事实上，3M公司是一个擅长并线的公司，而诺顿公司则显得相对比较被动。在很长一段时期，3M公司鼓励“试一试，而且要快”的并线精神，该公司不断推出新的产品，不断向新的产品领域并线。但是，诺顿公司却几乎僵化和停滞，永远在销售它的砂轮系列产品，例如诺顿公司于1957年推出的胶带产品竟然落后3M公司27年之久。结果如何呢？3M公司由于不断并线，从而拥有了许多范围广泛的赢利业务（粘剂产品、防护布料、磁带、微缩影片、传真产品等等）。然而，诺顿公司的销售额75％以上来自于老旧的研磨产品。关键是3M公司仍在不断前进，确保公司未来仍然能够不断并线到新的领域之中，诺顿公司却似乎停顿了（销售增长率为2％，利润增长率为0）。诺顿公司似乎完全丧失了并线的激情，而只是操持旧业。
发现许多公司向零售业并线的火热现象了吗？
这种现象在沃尔玛公司连续两年成为全球年收入最多的公司以后，变得更加明显。我们调查的中国公司里，有许多公司打算并线到零售业，这包括新希望公司、好孩子公司、光明乳业公司等等，这些公司都希望从上游反过来进入下游产业。比如，好孩子公司希望不仅制造童车，还能够在自己的商店里销售童车；光明乳业公司希望不仅生产早餐奶，而且希望顾客到光明连锁店里购买。同时，光明乳业公司还希望并线到奶牛饲养和物流配送领域，这家公司希望通过自己在乳业领域的积累，控制整个产业的上中下游。
中国最大的家电分销商—国美电器公司则在基业扩大以后，希望从下游反过来游到上游去，这家公司希望寻找代工厂商制造自己品牌的家电产品，并且在自己的连锁商店里销售。这是否会激怒自己上游的供货商呢？事实上，戴尔公司在这种做法上已经做了尝试，这家公司以前向客户销售自有品牌的产品时，也向客户集成其他供货商的产品，比如惠普公司的打印机，3COM公司的网络设备等等。但是，随着PC业竞争的激烈，戴尔公司希望销售更多自有品牌的产品，这包括打印机、网络设备、投影机、数码产品、掌上电脑（PDA）等产品，这种做法激怒了许多原来的供应商，惠普、3C