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奖。这个时候（20世纪80年代），我是宝洁公司内部的咨询顾问，但我也开始接到福特汽车，通用食品，固特义轮胎，等公司等电话想要聘请我。也就是在这个时候我创立了Basadur应用创意公司。
第九章 让头脑风暴更简便——雇用一个专家第5节：背景（4）
问：那些著名的公司曾进是你的客户？
MB：除了宝洁之外，我还为菲多利，百事，福特汽车，佳能，IBM，通用磨坊，TRW，《今日美国》等等很多世界上各种大小得公司工作过。这些公司的共同之处就是他们公司的高层管理者都认为创新是非常重要得一件事情。头脑风暴并不是一种有趣的游戏。它是确定并实现一个商业目标。创新跟效率一样也可以成为公司内部的一项普通的商业功能。
问：之前你提到你认为自己是一个“水平思考者”，这个是什么意思？它跟“垂直思考者”有什么不同呢？
MB：一个“水平思考者”就像是一个项目经理。他能想出一个创意并在公司内部所有部门里面推动这个创意成为现实。大部分公司都把各个功能分成像是地窖一样的部门。像是生产部门，研发部门，市场部门，还有销售部门，每个部门都有自己的工作。研发部门的人不关心市场部门的人在干什么。这样每个部门的人都是典型的“垂直思考者”。他们只关心完成自己部门内部的目标。举例来说，研发部门只管开发新产品，而要实现这个产品就是工程部门的事情了。就像是一个接力赛。每个部门都只管做自己的工作，然后把项目交到另外一个部门手上。而一个“水平思考者”就能纵观全局，看到自己的工作就是把创意从一个部门转到另一个部门直到最终产品到了客户的手上。这个人不关心每个部门的目标，他或她所关注的是整体，大局。大部分公司只有很少的或是没有“水平思考者”或者说是真正的项目经理。很多公司都需要从外面聘请这样的人，主要原因就是一般公司内部会对这样的人有很大的抗拒力。
问：对于那些需要或是想要加强自己的创造力的公司来说，你是否建议他们聘请头脑风暴协调员呢？
MB：那正是我们所做的事情。这是我们最主要的业务，所以我的回答是肯定的。我们教会公司如何进行头脑风暴并达到创意的自给自足。我们的工作主要有三类。第一：我们作为头脑风暴协调员帮助一个公司达到他们一个特定的目标。我们不会为他们工作而是提供他们需要的指导来帮助他们自己产生创意。这个短期的过程我们叫做“创意运转”
我们的第二类工作是帮助一个公司内部的员工开发他们的头脑风暴和创造性思维技巧。我们并不是要解决某个特定的问题，而是教会一个公司如何更加创造性的工作。这个工作也就是传授头脑风暴的技巧。
最后一类就是帮助公司把创意变成他们的生命。这个过程包含一个我们叫做“创新审核”的步骤。也就是我们到那个公司去，坐下来跟他们一起决定什么能被称为创新。我们需要确定因为缺少创新他们所面对的挑战是什么，还有该公司是否已经用自己的方法定义了创新。这些都是跟客户公司的高级管理层一起完成的。创新可能是增加每年上市的新产品。这个就是确定的需要，然后我们就会根据公司内部资源为我们的客户作出一个计划来实现这个目的。这个过程就不仅仅只是传授头脑风暴技巧那么简单了。
问：当你传授头脑风暴技巧的时候，你一般从哪里开始？
MB：头脑风暴就是我们叫做“主动分歧”或者是“找到问题”，就是能够找到那些公司或个人都不知道自己存在的问题。下一步就是“解决问题”阶段，也就是想出一些过程，技术或是产品来解决那些确定的问题。最后就是实施新创意和新的解决方法了。
我们的工作并不是代替我们的客户进行头脑风暴，而是教会他们如何进行头脑风暴，也就是“授之与渔”。经常一个公司会说他需要有创意有创新，但是他又不愿意做一些事情来实现这个目标。我们的目的就是教授那些必须的技能，这样公司就可以在实现创意方面达到自给自足。我们的口号就是“对人们的思维方式进行革命”。
问：你如何描述Basadur应用创意公司的最合适的客户？
MB：那应该是一个真正对长期进行创新感兴趣的公司。他愿意花时间来发现自己的创新问题在哪里，建立一个很好的创新策略，并愿意努力让高层管理者学会创造性思维所必需的技巧。大部分公司都已经有了大量拔尖的分析性思考者。他们现在所需要的就是愿意学习如何进行创造性思维和创新性思维的技巧的人。成为一个创新性的公司不仅仅只是，象很多公司做的一样，在公司的墙上挂一个标语号召所有员工进行“创造性思维”，还需要做很多切实的努力。
关于公司大小，我们跟各种大小，各个行业的公司都有过良好的合作。我们从我们提供的服务到我们收取的价格方面都可以根据客户的需要进行改变。
第九章 让头脑风暴更简便——雇用一个专家第6节：背景（5）
问：你们会教客户那些技巧？
MB：我们主要教授我们称为是“主动分歧”的技巧。这是一个能在任何情况下主动创造出选择的能力。这些选择包括看到不同的观点，创造出或是确定需要解决的新问题。我们同时还教授如何用不同的方法来定义一个问题，一个机遇或是一个趋势。这些都是归于“发现问题”下面的好的事情。
世界上最著名的发明家所擅长的不是找到一个解决方法而是找到需要解决的新问题。我们同时也教授如何克服对新创意的抵触。所有的这些主动分歧都需要在非分析性非判断性的态度下完成。这种思维中非常关键的一点就是需要我们愿意接受不同的观点。
我们主要教授的第二项技能就是我们称为“主动会合”的技巧。它是主动分歧的反面。这是一种需要我们敞开心胸来评估各个选择并明智地把有希望的选项跟那些不是那么有希望的选项区分开来的能力。这个过程包括为这些选择建立公正的标准，并为整个过程顺利进行做所有需要做的事情。
我们教授的第三项技能就是如何区分主动分歧和主动会合。这是我们有意识延缓判断或是逻辑的能力。这个能力能让一个人避免罗列出为什么这个创意不可行的所有原因然后否定另一个人的创意。对于一个团队来说，系统的进行分化然后进行会合是非常重要的。基础的过程就是不断发现新问题，创造新机遇，概念化模糊的想法，并对需要解决的问题进行详细的定义。爱因斯坦曾经说过，如果他只有一个小时的时间来拯救世界，他会花55分钟来定义并概念化面对的问题，然后用5分钟来解决它。
接下来我们培训人们来评估来自概念化阶段的可能的好选择，并建立一个详细的很有可能有效的计划来解决问题。
最后，我们会教授如何实施。实施就是采用新的解决方法并把它应用于公司的运作直到克服了所有的阻碍。所有的这些阶段都是创新过程的一部分。一旦一个问题的解决方法已经得到了实施，它经常会让公司面对新的问题。这样公司就会进入一个永无止境的发现和利用新机遇的循环。
我刚才所说的技巧和基本过程在任何一个公司都是适用的。不管我们做什么事情，我们都追求简单。我们认为每个人都是有创意的。然而我们知道有一些人更适合作为创意产生者，优化师，或是概念师，而另外一些人则适合实施创意。除非你公司内部拥有能满足所有需要的人员，否则新创意是很难产生并得到成功应用的。
问：你刚才所说的对在团队中进行头脑风暴的人来说是非常有用的。那些单独进行创意工作的人是否也能采用相同的步骤呢？
MB：是的。所有的规则都适用。举例来说，爱迪生需要自己做所有我前面说到的事情。最伟大的艺术家花大量的时间来发现问题，把它们概念化，然后画出来。我们认为这些过程在三个层次——个人，团队，和整个公司——都是有效的。如果你自己独自工作，你就不会受到别人的阻碍。没有人会挡路。当你在一个团队的环境下，你身边会有很多持有不同观点的人，而你则不得不协调所有的工作，这样他们就不会互相阻挠了。
问：当人们试图变得有创意的时候，创造一个有益于头脑风暴的环境有多重要？
MB：一个有益于头脑风暴的环境当然会有所帮助。我们有一个创新中心，在那里人们可以根据自己的需要来创建自己的环境。像是我们可以把灯光调暗，放上音乐，给人们大量的空间可以来回走动，我们还给他们提供白板让他们自由表达自己的观点。你创造的环境能让人们更好的从他们的日常工作当中脱离出来，这个环境就是有益的。我们努力让人们从他们的日常环境当中脱离出来，远离电话之类的干扰。很多公司发现在内部设立一个创新中心是非常有效的。
问：恐惧如何限制人们的头脑风暴能力和创造性思维能力？
MB：人们需要知道在没有人会对他们进行挑剔的情况下进行创意的感觉是多么好。要克服表达自己观点的恐惧常常需要特殊的培训。如果人们害怕创新或是表达自己的观点，他们创意的能力就会极大的缩减。只有在所有的创意都产生了之后我们才需要考虑逻辑或是判断，只有在那个时候你才可以提供批评意见。
在团队环境下，我建议在一开始就需要设定一些规则。让每个人都清楚这里不需�