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澎湃。
2006年4月于深圳
这是一种源自内心的出发第1章 先说赵、胡二人（1）
在场的每一个人都被诗和音乐打动了，每一个人都跟胡景平深深拥抱。灯光温暖，烛火跳跃。这不是随便哪个企业就能拥有的上下级之间的关系。3年来，胡景平的干净，带来了这一切。
2005年6月，刚刚落成的深圳市市民中心大礼堂里座无虚席。中国平安人寿深圳分公司要在这里举行第五届高峰会的颁奖典礼和首次CEO论坛。
颁奖典礼一年一度，没什么悬念，但CEO论坛是第一次。人们在电视上看惯了各种各样的论坛（几个人或一小群体，谈几个业内的事情，无关痛痒，也无伤大局，至少没人给出什么难堪，要是有，电视台也不会直播）。但像这样一个大场面：企业的几个主要首脑跟成千的员工（准确地说还不是员工，而是保险代理人）在一个空旷处对话，绝无仅有。
说绝无仅有，意思是说他们敢。这“他们”，指的是以总经理胡景平为首的平安人寿深圳分公司。这“敢”，指的是胡景平将深圳地区在平安从事寿险代理的4 000多名保险代理人中的1 800名（深圳市民中心就这么多座位了）请进了会场，而且之前还广泛征集对话题目。胡景平领导的这班人希望在与平安集团绝对高层的“对话”中，为深圳业务一线解决一些实际问题，满足一些实际需求——至少，他这么想过：要让“对话”鼓舞深圳这群做保险的人，让他们持续奋斗下去。
“持续奋斗”需要激励，而年度“颁奖典礼”和“CEO论坛”就是一种最高的激励方式，不同的是这次激励来自高端，1 800人当场提问，难免让人捏着一把汗。
参加论坛的三位人物，都是绝对的重量级。一位是马明哲，中国平安保险（集团）股份有限公司董事长兼首席执行官（马明哲还是平安保险的缔造者和创始人）；另一位是梁家驹，中国平安人寿保险股份有限公司董事长（平安海外军团重要人物，在国际保险业有33年的从业资历）；第三位是赵福俊，中国平安人寿保险股份有限公司副总经理兼南区事业部总经理。
前两位暂且不说，说说赵福俊。
看上去，赵福俊的“重量”显然不如前两位，一是他年轻，二是他进入保险界晚。原是政府公务员的赵福俊，有一天突然想明白了他这辈子不能只干个公务员了事，他似乎还应该干些别的，干什么呢？于是他就到平安保险公司来了。但平安当时只给了他一个证券部出纳员的位置。按说搞财政出身的，当出纳员有点委屈，但赵福俊就那么干下来了。后来又去干了一段时间的寿险营销，结果一直就干到了深圳。这么说吧，平安在深
赵福俊
如果我们想获得长久的快乐和幸福，就要学会承受暂时的压力和痛苦。（深圳·丁庆年）
圳的这个机构，因为2000年赵福俊的到来，重放了光芒。当然，深圳几任总经理里，赵福俊和胡景平都算是有梦想的人。
2000年7月赵福俊上任，干的是“止血”的活。当时深圳保险市场盲目乐观，严格按规矩办事的平安寿险业务一度下滑，内部管理出现疲软，内勤员工的工资几乎不能按100％来兑付，外勤挣不到钱，内勤拿不足钱，内外勤牢骚满腹，消极情绪随处可见。
赵福俊来了，上任就说“有一口饭先给外勤吃！”——这个提法很悲壮，他说一个家庭当面临困难的时候，当然饭是要给出门干活的人吃。所有员工和干部都静静地听着，知道下一步大家就是勒紧裤腰带，全力以赴支援外勤了。在企业里面，这“一口饭”的意思就是“资源”，赵福俊的“有一口饭先给外勤吃”，无疑是将现有资源全部倾斜到业务一线。
没有人反对。这个通俗的道理人人都懂。赵福俊想用简单的思路解决复杂的问题，却没有那么容易。公司内部一直积压下来的问题层出不穷：部门间、岗位间职责不清，工作推诿，差错率高，流程繁琐……导致工作效率低，服务没有品质，客户投诉多，业务员不满意。种种情况，对一个心存梦想的领导者来说是有些痛苦的。
但赵福俊有办法。他在公司晨会上给员工讲故事，讲国内外那些优秀企业的故事，讲了一个又一个，终于有一天他问员工，能否和他一起“让深圳的每一个家庭拥有平安！”——这样的询问（或沟通）是带有感情色彩的，这样的感情首先打动了全体“背水一战”的员工。而且，这种感情色彩具有理想主义倾向，赵福俊在引领员工奔向一个伟大的目标。
什么是文化？这就是。
赵福俊的良苦用心感动了大家——这份感动，实际上还慢慢地演变成了潜移默化的一股力量。这股力量除了叫感动，还叫信任。但最关键的，还是赵福俊让深圳的所有员工看到了光明——因为员工们终于拿到了属于自己的100％的辛苦报酬。
价值靠什么来体现？自然是价格。这是政治经济学里的基本常识。保证了价格，反过来价值内涵才有可能去进一步丰富。自然，赵福俊后来按照他的思路，把一系列变革系数上马时，更没有人反对，一帆风顺。
公道地说，今天的平安人寿深圳分公司成为平安系统内的标杆和典范，赵福俊功不可没。在任三年，他力推品质管理，将一个人气浮躁的人寿保险公司，整合淹没于ISO90012000国际质量标准体系（当别人都大干快上的时候，赵福俊却稳稳地在做基础工作，这完全是责任与智慧的驱使），一切都重新建章建制，规范操作，运用“管道理论”，建了一条“红旗渠”——把企业里面该解决的问题，连根拿下。由此，这家中国内地卖出第一单的人寿保险公司，开始初露曙光——具备了与外资保险公司（比如说深圳友邦）竞争的实力。
2002年底，胡景平从平安集团过来接任时，平安人寿深圳分公司已基本运转正常。跟赵福俊相同，胡景平也是那种稳健兼儒雅之人。上任后他没有立即开会，也不急于把干部们叫到一块“访贫问苦”，他只在晨会上，利用跟大家见面的机会，说了几句短话，他要大家该怎么做还怎么做，以前是怎么干的，现在还怎么干。
这样的总经理招人喜欢，也招人怀疑。是不是他不懂啊？或者来混混？他以前可一直是在平安集团管理层做稽核工作，没下过机构。种种疑虑渐渐自行消灭——不久，员工们就听见了胡景平的口头语，“做正确的事，走正确的路”（你不正确，自然没有好果子吃）。还有一句，就是承诺般的四个字：做大做强。
不善言辞的胡景平，梦想并不在赵福俊之下。接手深圳分公司，他是想在赵福俊之后，把这家公司做大做强。胡景平话语不多，性情沉稳。他上任既不去烧“三把火”，也不天天“讲故事”（已经有赵福俊“垫底”了，他不用再去理想教育）。
天下要打，天下也要坐。胡景平的问题，是如何把公司壮大起来“在轨运行”。他这个时期不是“止血时期”，他要“大唐盛世”——胡景平的梦想是，他要这家企业在深圳成为行业里的第一。
这是一种源自内心的出发第1章 先说赵、胡二人（2）
胡景平
胡景平把赵福俊“发扬光大”了。许多人在胡景平任期的3年时间里，感受到他“春风化雨”般的亲和、淡泊与意志力。
3年后，当胡景平结束任期时，一组数据给了他无限荣耀与圆满的嘉许：2005年10月，平安深圳寿险迎来历史性的幸福时刻，个险首年保费提前65天超额105％完成2。55亿新契约保费计划，比去年同期增长56％。保险代理人队伍5 067人，成为深圳市场最强的一支主力军。公司各项KPI指标名列系统前茅，人均标保达6 042元，排名平安全国系统榜首……
而且，深圳平安寿险果真第一次超越梦想——其保费、人力全面超越友邦！成为中国平安系统内的“标杆机构”。
2005年11月，胡景平接到赴广东上任的命令。12日，平安深圳寿险全体B类以上干部为其送行。席间，一首真情流露的小诗，令所有人泪流满面：
本来，我们是想做一个巨大的喷绘
上面印满您三年来在公司的所有足迹——
您走过的每一个部门、每一个营业区
每一个誓师会场……
以及，您跟员工合影的照片，亲切交流的身影……
本来，我们还想做一个巨大的花篮
把美丽的玫瑰、高雅的百合，还有紫罗兰的花瓣
浪漫地铺撒在您的面前
让您闻一闻花香，在今天的夜里，好好睡上一觉
本来，我们每个人都想点燃一枝蜡烛
在送别的晚上，对您深情地说声
“亲爱的胡总，您要保重！”
我们还曾想在您进门之前，蒙上您的眼睛
让您猜猜我们是谁？
……
一晃三年，时光如风儿吹过，
公司在您的领导和指挥下，从曙光初露的二○○三
走到了凯歌高唱的二○○五
您用春风化雨般的意志和亲和
把公司稳稳地送入了“轨道”
令公司在您的手里——
成为全国的标杆，系统的典范
第一次在深圳超越友邦！
本来，我们每个人都想给您亲手送个礼物
感谢您三年来给我们带来的和谐和平安
本来，我们很想做个音乐电视
在最深情的背景里，让大家述说如何地爱你
我们真的想让时间慢下来，让脚步慢下来
让生命的流转慢下来
我们不想让您走
真的不愿让您离开！