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经济学是一门将经济数据转化成可以追踪和预测的矩阵的科学）。但是寻找受过这方面培训的人员却不容易。克力敏斯说：“很难找到那些既擅长计量经济学同时还能将其转化为建议提供给客户的人。最困难的部分是对数据的收集和整理，客户手中有大量数据，确保在使用这些数据进行模块分析之前将数据整理好不是件容易的事情，但是，一旦你告诉客户这些广告花销给现在及将来带来的影响，同时证明你的投资回报率是正确的，它们就会成为有效的工具，帮助客户做出决策。”
在中等规模的广告公司中，法隆公司与在明尼亚波尼斯的法隆品牌咨询公司就成了竞争对手。后者在短短两年内，在明尼亚波尼斯的雇员就增加到了12人，并在距离公司总部六个街区之外的办公室建立了自己的工作间。
管理总监布鲁斯·泰特（BruceTait）说公司想把法隆这个名字变成“真正聪明的品牌战略”和“提供强大创意服务”的同义词。到目前为止，该咨询机构在赢得法隆公司客户名单上以外的客户方面一直都是非常成功的——包括为GulfstreamAerospace公司、网络搜索引擎AskJeeves、世界名牌Speedo浴衣和护眼镜，DKNY成衣以及一家生物制药设备公司Guidant的项目。
泰特骄傲的说：“我们发展的很快。”他还指出公司第二年的收入增长了89％。他将公司的成功部分归于没有向公司的广告客户兜售服务。“你不可避免要和客户服务、客户企划部展开竞争，公司内部的机制会对你造成排挤。如果不独立出来，就会遇到很多问题。这就是我们会有各自的办公地点，并与广告公司之间划清界线。我们希望自己可以吸引到他们（法隆广告公司）的客户。”
泰特以前接受的是客户企划人的培训，他曾经为加拿大BBDO公司工作。1996年他离开BBDO加盟法隆公司，担任客户企划总监。对他来说，向品牌咨询领域的转变相对容易—尽管这两个领域截然不同。
“我认为客户企划应该发生在广告公司内部，”他说。“在那里你将从客户那里得出的启示提出来讨论，进而提出沟通方案。对品牌咨询的理解还应该更加广泛。我们不仅关注对沟通方案简单的描述，还从各个角度对该公司进行定位——从产品包装到该公司雇佣员工的方式。”
另一方面他也相信凭借着与广告界的关系以及创意人员的创意倾向，公司可以使用许多大公司无法使用的技术和切入点。他说：“在博思咨询公司和麦肯锡咨询公司这样大型的咨询公司里，品牌企划就等同于得出一个枯燥的结论的分析过程。相反，他相信由于与广告界的联系更大以及可以聘用更加专业的客户企划，像法隆公司旗下广告公司为依托的品牌咨询公司却可以“在进行创意的时候，采用更加原始和有创造力的想法。”
第二部分 管理课程第七章 广告公司的发展壮大
在天气恶劣的日子里捕鲑鱼是件很麻烦的事。当雨渐渐地打湿你的旧渔服，当雪不停地拍打你最喜爱的帽子时，我的建议是找个遮风避雨的地方，点一堆熊熊燃烧的篝火，舒舒服服地烤火直到风雨结束。但按西班牙哲学的理解，这样做就捕不到鲑鱼了。
汤姆•；汉德森
《野外运动》1954年六月
新公司的发展历程有着与孩子成长过程几乎相同的规律。像嗷嗷待哺的婴儿需要呼吸和食物一样，公司成立初期需要努力寻找客户，否则就会夭折在襁褓中，因此赢得第一批客户会使公司所有人倍受鼓舞。这就是玛丽•；威尔斯（MaryWells）在她那篇记述公司成立历程的充满趣闻佚事的文章中流露的真实情感。她1966年在纽约创立了威尔斯•；瑞奇暨葛林广告公司（WellsRichGreene）。
“布拉尼夫航空公司（Braniff）是我们威尔斯•；瑞奇暨葛林广告公司的第一个客户。在我们公司刚刚开业不久，由我们为它设计的大规模彩色飞机计划就迅速进入了实施阶段。”威尔斯在她的著作—《绚丽人生》－中这样写道。“《财富杂志》给我们拍了一张照片，照片上所有员工坐在一架布拉尼夫707飞机蓝色机翼上，我坐在飞机无线电发射机系统的控制椅上。这张横贯两版的彩色照片向世人说明了一切：我们是群幸运儿。当布拉尼夫航空公司的彩色飞机投入运营，在全国各地穿梭飞行时，整个美国都知道了这家航空公司、这些飞机、埃米莱昂制服（普奇公司设计的飞行员制服）和威尔斯•；瑞奇暨葛林广告公司。在开业后的头几个月里，许多来我们公司谈生意的人都说想要一个能让人们津津乐道的像布拉尼夫那样的大创意。
公司成立后通常要经历几年的早期发展，在这期间，它要不断经受挑剔的客户、瞬息万变的经济形势和地区市场的考验。幸运的话，它可能会打入全国市场，从此公司的发展就取决于它的营业额和广告的创新程度。这个过程中少数几家公司会成为全国知名企业，这其中只能有一两家公司（比如法隆公司（Fallon）和威登•；肯尼迪公司（Wieden＋Kennedy））会有机会进军国际市场。公司一旦发展到这个阶段，管理就会变得十分复杂，因为公司的领导人要努力解决在多元文化和多个国家的情况下管理一个统一品牌或针对全球客户建立多个品牌时所出现的难题。在这个阶段或远在此之前，大多数的公司所有者会将公司出售给一家国际集团公司而不愿只身闯荡国际市场。然而一旦加入某个国际集团公司后，他们就会突然面临许多问题，如季度盈利要求，妨碍他们争取新客户的意见分歧和母公司要求改变他们的企业文化以适应整个集团需要的压力等。
建立广告公司的正确模式是什么？
有句颇有年头的格言是这样说的：开一家广告公司只需要三个人，两个搞创意的外加一个会算帐的。法隆公司是本世纪最成功的美国广告公司之一，它是五个乐天派在1981年创立的。派特•；法隆（PatFallon）曾任马丁•；威廉姆斯公司（Martin/Williams））营销总监，这家公司是除法隆公司外，另一家设在明尼阿波利斯且经营至今的广告公司。另外两个合伙人汤姆•；迈克埃里格特（TomMcElligott）和南茜•；莱斯（Nancyrice）负责创意，他们曾分别就职于博泽尔公司（Bozell）和雅各布斯公司（Jacobs）。费雷德•；赛恩加入新公司前是马丁•；威廉姆斯公司的最佳客户经理。欧文•；菲什任法隆公司业务经理。他性情随意，但精致的领结却恰恰显示出他的精明。他说他的优势在于他是公司里唯一知道如何写商业计划的人。
这五个人组建新公司时都没把原先的老客户带过来，因为他们要保持自己的职业操守，不愿从原公司窃取客户。他们对这项新事业怀有极大的热忱，开业仅仅几周就先后从当地电视台和一家保险公司争取到了两笔业务，使公司获得了源源不断的现金收入。
几个渴望创业的合伙人共同组建一个广告公司的模式在过去的三十多年里并没有太大的改变。如果合伙人能将杰出的商业才能和敏锐的创造性思维结合起来，那自然理想，但是对于如何组建新公司而言，没有所谓的正确模式。
艺术总监特蕾西•；黄（TracyWong）和她的合伙人派特•；卓迪（PatDoody）都曾就职于古德拜•；西尔维斯坦合伙公司（Goodby；Silverstein&Partners），他们于1993年在西亚图创办了黄•；卓迪公司（WONGDOODY）。“公司开始时只需要两个人，”黄说，“一个负责广告创意，另一个负责与客户谈生意，保持公司正常运转，其它事情则由两个人灵活处理。”
广告公司毕竟也是公司，因此从公司成立的第一天起，就必须要有健全的财务管理制度。尽管派特•；法隆能够争取来新客户；费雷德•；赛恩知道如何为客户提供所需服务；汤姆•；迈克埃里格特和南茜•；莱斯是天才的创意大师，但是总得有人负责去银行展延公司的信用额度；和客户谈合同以及限制合伙人雇佣太多助手这类事务。欧文•；菲什回想起当年公司刚刚组建时的那段日子说：“我就是那个告诉他们何时能买复印机的人。”如今，该公司的营业总额将近七亿美元，设在明尼阿波利斯、纽约、伦敦、圣保罗和新加坡的分公司都已经配备了复印机，其它制作广告所需的设备也都一应俱全。如今，菲什已经退休了，但他仍然常常去公司与合伙人一起商讨公司的发展情况。
“从一开始我们就制定了财务计划和预算，”菲什说，“记得有一次，为了算算我们究竟有多少钱，我们甚至连口袋里的钱都掏出来了。我们知道，如果接不到生意，即使我们自己不拿薪水，公司也只能坚持九个月。如果到了第十个月底还是一无所获，我们知道市场就会大声叫嚷道，‘滚蛋吧！’”
令人振奋的新公司
创建广告公司是件令人陶醉的事情。正如已故的杰伊•；恰特（JayChiat）的长期合伙人李•；克劳（LeeClow）回忆说，从很多方面来看，创业之初的那段日子是最令人兴奋的。“当充满创造力和激情的人一起创业时，那种迸发出来的能量和友谊真的是非常激励人心，”克劳说。“那种感觉就像是，‘我们将要改变世界；我们将要做史无前例的事情；我们将要成为自己心目中的英雄的样子。’”克劳说开始时他和他的合伙人把比尔•；伯恩