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公司的总经理亲自出马，与大家一起做广告，这在台湾真是史无前例。庄万
联的行动使洪老典大受感动，“士为知己者死”，洪老典比平常工作更加勤
奋。在三年内，他跑遍台湾各地，废寝忘食，夜以继日地进行推销活动。有
一次，他的妻子临产时，他正在花莲带队宣传推销洗衣粉，无法分身回去照
顾。他只是打了个电话回去，以示关切之意。直到妻子分娩两个多月后，他
才抽空回家看望，然后又马上离家带队宣传，由于过分匆忙，竟然忘了为孩
子上户口，半年后才把事情办妥。
辛勤一定会带来收获，洪老典进行的这种直接推销方式，生动具体，其
效果比影视、报刊、杂志和电台等宣传还要显著。岛内广大的消费者渐渐熟
悉了洗衣粉，慢慢地喜欢使用这种新产品。长年累月的推销工作，使洪老典
积累了丰富的推销与经营经验，而且走遍台湾各地，使他对台湾各地的市场
情况、人口分布、风俗习惯及商场网点等有了深入的了解。洪老典越来越精
通业务，成为庄万联得力的助手，深受庄万联的重用。这为他后来发展事业
打下了坚实的基础。
1958年，利台公司的洗衣粉销售量提高到数百箱，两年后，又提高到
2000
箱，后来再增加到
7000多箱，年销量达
300万磅以上。在销售量逐步提高的
过程中，洪老典的职务也由业务主任逐步升为副经理、经理。
□与宝洁之战
就在利台公司洗衣粉的销量连年增加、利润越来越高的大好时机，世界
清洁剂大王——美国宝洁公司，在台湾政府鼓励外人来台投资的吸引下，决
定在台湾投资设厂，并迅速占领了台湾的洗衣粉市场。这一严酷的事实，对
利台公司来说，无异于当头一棒。利台公司多年艰苦经营开发出来的洗衣粉
市场，面对着高技术、高资本的激烈挑战，生存也受到严重的威胁。个性坚
强的洪老典大为冲动，想与美国宝洁公司一决雌雄。但是，他清醒地认识到，
当时的情况，利台公司无论在技术上，还是在资本上，甚至在人力上，都不
是宝洁的敌手。这时候如果同宝洁硬拼，难免造成恶性竞争，到头来免不了
两败俱伤。宝洁可以撤走，利台后退无门，只有死路一条。而且就利台的实
力，同宝洁差距很大，鸡蛋碰石头，几乎没有取胜的机会。识时务者为俊杰，
庄万联和洪老典等人反复权衡利弊得失，决定暂时退让保存实力，以图东山
再起。1962年，在政府财经投资部门协调下，利台公司与美国宝洁公司签订
城下之约，协定加工与出售事宜，合同规定美国宝洁在订约三年内，可以按
公平计算方式购买利台工厂。但是如果三年内不买，宝洁必须立即退出台湾
市场。谁料不到两年的时间，有意独占台湾洗衣粉市场的美国宝洁公司，通
知利台，要购买利台的工厂。利台公司迫于无奈，于
1963年将景美工厂转售
给宝洁。在吞并利台的同时，宝洁附带提出了一个苛刻的条件，就是利台所
有的董监事，三年内不得在台湾制造和销售洗衣粉。利台无路可走，被逼上
梁山。率先开发台湾洗衣粉市场的庄万联被迫带着一部分股东和技术人员，
远涉重洋到新加坡去另谋发展之路，留下洪老典等人坚守阵地。庄万联到新
加坡后重新创立新加坡联合工业公司。最初，联合工业公司为美国宝洁加工
其产品——汰渍洗衣粉。一年后，又与日本、美国及英国的厂商签约，为他
们在新加坡销售的洗衣粉进行加工。后来因为新加坡的人口少，洗衣粉市场
容量有限，联合工业公司开始发展其他业务，想在建筑、纺织、成衣及化学
等行业中另谋出路。
加坡后重新创立新加坡联合工业公司。最初，联合工业公司为美国宝洁加工
其产品——汰渍洗衣粉。一年后，又与日本、美国及英国的厂商签约，为他
们在新加坡销售的洗衣粉进行加工。后来因为新加坡的人口少，洗衣粉市场
容量有限，联合工业公司开始发展其他业务，想在建筑、纺织、成衣及化学
等行业中另谋出路。
利泰公司成立后，因为三年内没有生产制造洗衣粉的权利，被迫当宝洁
公司汰渍洗衣粉的总代理，一当就是三年。三年后，利泰公司业务一结束，
马上主持新成立的利台实业公司，从各方面积极创造条件，摩拳擦掌，准备
重振旗鼓，与世界清洁剂大王决一雌雄。那时，辗转新加坡的庄万联所建立
的联合企业公司，已发展成为拥有相关企业的大公司，资金雄厚，技术力量
也强。根据洪老典的提议和劝说，庄万联认定台湾的洗衣粉市场还在不断扩
大，认为卷土重来的条件已经成熟。1967年，他与洪老典等股东联合创办国
联工业股份有限公司，仍由洪老典担任总经理。
国联公司成立的消息传出后，一时间岛内工商业界议论纷纷。一些好朋
友奉劝洪老典说：“现在清洁剂这一行不比当年推销洗衣粉，而且岛内洗衣
粉厂家也已不少，何必要冒这个风险呢？”早就憋着一口气的洪老典不顾风
言风语，甘冒风险。他给自己立下誓言：“只许成功，不许失败。”
国联工业公司投资新台币
2100万元，在桃园创建了占地面积达
5000多
坪的工厂。工厂从建立到投产，行动之迅速令内行人也刮目相看，赞叹不已。
当建厂接近尾声时，美国宝洁公司的一批高级人员曾到现场参观。这些专家
们认为，按工厂的现状，至少也要半年才能开工生产。但他们没有想到，就
在他们下结论后的一个月，国联桃园工厂的机器就隆隆地开动起来，洗衣粉
源源不绝地出厂。洪老典主持制订了大得惊人的业务计划。计划规定公司在
五年内销售量达到每年
3000万磅，最高能力达到
4000万磅。
为了战胜宝洁，以雪吞并之耻，国联公司全体员工每天
7点半全部集合，
高唱国联之歌，做早操，然后才正式上班，每天过着军营般的生活，严肃紧
张，时刻处于备战状态。洪老典的“商场如战场，工厂如兵营，分公司如前
线”的创业精神深入人心。大家团结一心，同仇敌忾，下定决心不获全胜，
誓不罢休。当时，全厂上下，士气高涨，身为总经理的洪老典更是走在员工
的最前面，竭尽全力。。卤毓G祝。。构ぷ髦苊芪尬螅*整个企业就像一台机器一
样，每一部件都有效运转，操作起来得心应手。
洪老典在产品经销方面充分发挥自己优势，计划三年内不赚钱，花大本
钱做广告宣传，扩大影响，强占市场以夺取市场为第一目标。国联成立之初，
借助台湾岛内已建立的
8个经销点的力量来夺取洗衣粉市场。一年后，国联
产品的市场不断扩展，经销商代理已远远不能满足国人的需要。这时，洪老
典决定取消经销商，在台湾南北两地各设立业务管理部，直接负责产品推销
工作。管理部成立后，效果甚佳，洪老典立即加以推广，在台北、台中、台
南和高雄增设了四个公司。洪老典这种直接的双销策略效果显著，国联产品
迅速占领台湾的大片市场。在国联市场的发展中，洪老典为使决策准确无误，
亲自组织成立了国联的最高决策单位——业务检讨会。它由国联内部各阶层
人员组成，主要任务是确定业务目标与原则。每次检讨会开会，总是集中公
司生产、业务、财务会计、行政管理及计划部门的主脑，大家一起共商大计。
与此同时，各人检讨成败得失、经验教训，以达到不断改进工作，提高各部
门的工作效率的目的。公司全体主脑忠诚事业，生机勃勃，能力优秀，有这
样一个领导层，打起“仗”来果然战无不胜，尽管美国宝洁公司技术力量强
大，资金力量雄厚，台湾洗衣粉市场竞争激烈无比，国联公司产品还是以锐
不可挡之势遍及台湾各地，在短短三年内就实现了“五年经销量达
3000万
磅”的目标。
一支地方部队就这样给美国宝洁公司的正规军以迎头痛击，首战告捷，
洪老典信心百倍，公司上下士气大振。由于国联公司没有占主导地位的大股
东，为了进一步调动员工的创造性、积极性，激发员工对公司的凝聚力，洪
老典又拟定了“五年以上资历的员工可成为公司股东”的奖励制度。经过检
讨会精心策划，周密安排，公司上下齐心协力，锐意进取，几年后，国联公
司空前繁荣，市场占有率日益提高，利润也日益增加，在这种情况下，对美
国宝洁公司展开不可抵挡的攻势。
在国联公司的持续进攻之下，美国宝洁公司在台湾经营洗衣粉的利润节
节下降，终于坚持不住，将景美工厂和“汰渍洗衣粉”的品牌使用权转让给
日本花王公司，他们想在台湾建立“洗衣粉王国”的美梦从此破灭。1963年
利台公司被宝洁吞并到
1972年宝洁公司退出台湾，时间整整长达九年。每当
洪老典回忆起九年来艰苦奋斗，卧薪尝胆，到最后彻底战胜宝洁的往事，他
脸上不禁露出欣慰的笑容。
□抓住产品三环节
国联战胜宝洁后，继续以胜利者的姿态向前迈进。1974年，世界经济转
入低潮，西方主要资本主义国家都不同程度地发生了经济危机。但是国联公
司仍以惊人的速度向前发展，继原有
8个分公司之后，又在花莲和罗东等地，
连设
5个分公司，分布在台湾各地的业务推销员已经达到
200多人。
在公司与营业所不断扩充的情况下，国联的销售结构也发生了根本的变
化。国联成立后的第一年，分布在台湾各地的批发销售点与直接零售点的市
场之比为
5：1；到了
1974年，比例变为
1：3，这一变化不仅提高了国联应
收帐款的安全性，而且缩短了帐款回收周期，加快了资金的流通与周转，与
此同时，因为零售点的急剧增加，国联产品