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第二部分第4章 进入生产（2）
1913年4月1日，我们第一次试验了一条装配线。我们用它来试验装配飞轮磁石电机，首先，我们在一个小范围内进行实验——我们吸取任何一个被我们发现的更好的方法，但我们要能绝对肯定新方法比旧方法好，这样才能进行大的变革。
我相信这是第一条安装的流水线。这种想法来自于芝加哥食品包装厂用来加工牛排的空中滑轮。以前，我们用常规的方法装配飞轮磁石电机，一个工人干完全部工序，一天9个小时能装35到40台，或者说每20分钟组装一台。他所做的全部工作后来被分解成29道工序，这样就把装配时间减少到13分10秒。然后我们把流水线的高度提高了7英寸——这是在1914年——把时间降低到了7分钟。对工序转移的速度做进一步实验，使时间又降低到了5分钟。总之，得到的结果是：在科学研究的帮助下，一个人现在能完成相当于几年前4倍多的工作。这条流水线实现了高效，现在我们把它应用于所有地方。发动机的组装以前是由一个人干的，现在被分成了84道操作工序——那些人现在组装的发动机的数目是以前同等情况下的3倍。在短短的时间内，我们试验出了装配底盘的方法。
在进行底盘装配中，我们最好的记录是每台底盘平均用时12时28分钟。进行实验时我们用一根绳子和绞车沿着一条250英尺长的线拉动，6个装配工人随着底盘一起走动，从沿着这条线放好的零件堆上取下零件装上。粗略的试验便把装配每台底盘的时间降低到5个小时50分钟。1914年初，我们把流水线的位置提高了，采取了“与人同高”的工作政策。我们有一条流水线离地面26。75英寸，另一条流水线离地面24。5英寸——以适合身高不同的两组人员。齐腰高的安排和进一步的分解工序得以使每个人的动作减少，把每台底盘所需的工作时间降为1小时33分钟。那时候只有底盘在流水线上进行装配，车身放在约翰•；R街组装——也就是高地公园工厂前经过的那条著名的街道。现在整部车都在流水线上装配。
但是，千万不要以为所有的一切做起来就像听起来的那么快。比如，流水线传动的速度就是通过反复试验才得出来的。在飞轮磁石电机流水线上，我们最初的速度是每分钟60英寸，这太快了。然后我们又试了每分钟18英寸，这又太慢了。最后我们定下来每分钟44英寸。这样做的想法是，一个人的工作必须能够不慌忙——他必须有所需要的每一秒钟，但又不能有多余的每一秒钟。我们找出了每条流水线的速度，因为底盘流水线装配的成功使我们逐渐地改变了我们的整个生产方式，从而把所有的装配都放在机械驱动的流水线上进行，比如，底盘装配线以每分钟6英尺的速度运行，前轴装配线以每分钟189英寸的速度运行。在底盘装配线上有45个独立的操作程序或操作站，第一个人在底盘框架上拧上4块挡泥板架。发动机在第10道工序开始上。有些人只做一个或两个小操作，另一些人做得更多。把零件装上的人并不把它拧紧——要在后面好几道工序之后这个零件的位置才能固定。一个装上螺栓的人并不装上螺帽，装上螺帽的人并不把它拧紧，在第34道工序时刚装好的发动机被注入了汽油，此前润滑油已被注入。在第44道工序时散热器里装满了水。到了第45道工序，汽车便开出，来到了约翰R。街（John R。 Stress）上。
这样的想法也彻底地运用到了发动机的装配上。1913年10月，装配一台发动机还需要9个小时54分钟。6个月后，由于有了传动的装配线，这一时间已经降低到5小时56分钟。车间的每一件东西都是可以传动的，它们挂在空中链子上的钩子上，完全按照每个所需要的零件的顺序进行装配。可以用移动平台传动，也可以利用重力，但关键之处在于不能用于提升或运送除原材料之外的东西。原材料是由缩小的福特车底盘带动的小卡车或拖车运来的，这种车能足够灵活、快捷地走到任何需要它们去的过道上。没有任何一个工人需要走动去拿起任何东西，那是另一个不同的部门的职责——即运输部。
我们开始在一个工厂里组装整部汽车。后来由于能够自己制造零件，我们开始了部门化，这样每个部门就只负责一件事。正如现在工厂所组织的方式，每个部门只生产一种零件或装配一种零件。一个部门其自身又是一个工厂。某个零件进来时是作为原材料或铸件进来的，经过一系列的机器和热处理，或任何一种必须的处理，到离开这个部门时已是成品了。
只是由于交通的便利，才使得我们进行生产时不同的部门能组成一个群体。我并不知道这种如此精细的分工是可行的，但随着我们产量的增长和各个部门的增多，我们实际上从制造汽车又变回了制造零件。随后，我们有了一个全新的看法，那就是所有的零件不一定都要由一家工厂来制造。这并不是真正的新发现——实际上在我第一次制造汽车时这种想法便自然而然地形成了。当时我买了发动机和大约90％的零件进行组装，所以当我们开始自己生产零件时，我们想当然地认为所有这些零件都该在一家工厂里生产——这实际上和想在同一座屋顶下制造整辆汽车的想法别无二致。现在，我们的发展已经脱离了这种方式，如果我们需要建任何更大的工厂的话，那只能是因为制造某一种零件需要如此大的空间，比如需要大的组合部件。我希望随着时间的发展，高地公园的工厂将只做一件或两件事情。铸造已经从那里迁到罗格河工厂去了。所以我们现在正在走一开始走的老路——不同的是，我们不是向外面购买我们的零件，而是开始在外面的工厂制造零件。
这种发展有着特别深远的意义，它意味着——这点我将在后面的章节详细说明——高度标准化、高度分工的工业不再需要集中在一家大工厂里，这种大工厂的发展会因为不便的交通和住房条件而受到阻碍。在一家工厂里，1 000人或者500人就应该足够了，这样一来，就不会有上班或下班时的交通堵塞问题，也不会有拥挤的居住条件或别的不正当的生活意外发生，而这些在过于拥挤的情况下是肯定会发生的。
高地公园的工厂现在有500个部门，在我们匹克特街的工厂里只有18个部门。而以前在高地公园的工厂里我们只有150个部门，这足以表明我们在生产零件方面的发展有多快。
几乎每个星期，我们都对机器或工作程序进行某些改进。有时候，这种改进是违反所谓的“最佳车间实践”而进行的。我回想起有一次，一位机器生产者被叫来参加两个关于制造一种特别机器的会议。其生产要求是每小时产量为200台。
“这肯定弄错了”，那位生产者说，“你的意思是每天200台。没有任何机器能够一小时生产200台。”
公司的管理者派人把那位设计机器的人找来，他们让他注意说明书。他说：
“是这样的，怎么啦？”
“做不到。”那位制造者肯定地说，“任何机器制造都不可能做到这点——这是毫无疑问的。”
“毫无疑问！”那位工程师叫道，“如果你愿意下到一楼的话，你会看到有一种机器能做到这点。我们之前就制造了一台来看它能不能做到。现在我们需要更多像它一样的机器。”
第二部分第4章 进入生产（3）
我们的工厂没有保存实验记录的习惯。工头和监工会记住所做过的一切。如果某种方法以前试验过并且失败了的话，总会有人记住的。但我并不特别在意那些去记住有人曾尝试做过什么的人，因为那样我们可能会迅速积累大量未完成的工作。这就是详细记录的麻烦之一。如果你把你的全部失败记录下来的话，那么你很快便会有一个单子，那上面不会留下任何激励你再去试验的东西，因为决不能说一个人以某种方式去做失败了，另一个人就肯定不会成功。
他们告诉我们不能使用我们没有尽头的链条式的生产法铸造灰铁，而我相信的确有失败的记录，但我们正在做成这件事。成功地完成这项工作的人，对以前的失败既不知道也不注意。同样，有人告诉我们不能直接把铁水从高温炉里浇入模子，通常的方法是先把铁水变成生铁，让它们晾一阵子，然后再重新熔化用来铸造。但是在罗格河的工厂里，我们便从高温炉里直接将铁水浇入模子里铸造。确实，一份失败的记录——特别是一份权威的记录——会吓得年轻人不敢去尝试，但我们从我们的傻瓜式的尝试中获得了最好的结果。
我们当中没有人是“专家”。很不幸，一旦有人自认为是专家的时候，我们便发现有必要摆脱掉他——因为除非他真正了解他的工作，否则没有人会自认为是专家。一个了解他的工作的人能看到需要做的事远比已经做过的事多得多，因此他总是急于向前进，从不会有时间想到他有多棒、多有效率。总是想着向前，总是想着干更多的事，这会使一个有头脑的人认为没有什么不可能的事。而一旦一个人进入专家的思维状态，很多的事情就变得不可能了。
我拒绝承认有不可能性的存在。我没有发现这世界上有任何人对任何事情知道得足够多，因而可以明确地说什么是可能，什么是不可能。正确的经验和好的技术训练应该扩大思维领域，缩小不可能性的数目。不幸的是没有这种训练，大多数技术训练和一般的那种我们称之为“经验”的东西，只是提供一份以前的失败记录。这些失败没有作为有价值的东西被利用，而是作为对进步的绝对阻碍。如果有什么人自称是权威，说这事或那事不能干，随后一大群没有头脑的跟随者就会齐声喊道：“