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克莱斯勒的设计部门原来是由一系列独立的单元组成的：车身设计、底盘、动力系、电气等。卡斯塔因和卢茨将原来按部件划分的设计团队进行了分解，重新形成了一些单元，他们将不仅负责零部件，还要负责整车。
但是，授权给卡斯塔因和美国汽车公司团队，这引起了克莱斯勒公司骄傲的设计人员的愤恨。对于卢茨为什么没能成为克莱斯勒公司的CEO而进行的推测中，有一部分原因就在于，过多的权力被赋予了卡斯塔因这个从美国汽车公司来的外来者，从而在牢不可摧的克莱斯勒设计部门中引发了人们的憎恨。艾科卡曾经收到过很多克莱斯勒设计部门的老员工们写的匿名信，对卢茨和卡斯塔因的所作所为进行抱怨。
多年以后，一位不愿意透露姓名的克莱斯勒工程师给行业出版物《汽车新闻》写了一封信，谈了自己对那段历史的看法：
“来自福特公司的鲍勃•；卢茨和美国汽车公司的那些流亡者几乎是同时来到克莱斯勒的。为了避免重蹈邦基•；克努森从通用汽车公司跳槽到福特公司时的覆辙，卢茨和卡斯塔因私下达成了同盟。他们开始说艾科卡的坏话，肃清很多克莱斯勒老员工身边的人，把自己的人安排进去……”
“在几年前有决定性意义的那一天，卡斯塔因正在同他的密友们开会，有消息传来说，鲍勃•；伊顿将接替艾科卡的职位。你几乎听得到当时跌落了一大片眼镜，那次会议让他们彻底清醒过来。他们的好朋友鲍勃•；卢茨，在CEO的竞争中失败了。”
除本田和卡斯塔因之外，影响克莱斯勒的平台团队的，还有一个因素：卢茨曾经创建过一个这样的团队——在20年前，他加入宝马之后不久。
“我当时一下子就顿悟过来。在Francois开始谈起平台团队、并介绍这个概念时，我想，‘那正是我刚到宝马时在摩托车部门所做的事情。’”
1971年，卢茨刚到宝马时，由于来自日本人的竞争，宝马的摩托车销售几乎已经瘫痪了。随着对公司情况的逐步了解，他发现，根本没有人对公司的摩托车业务负责。工程设计部门中只有很小一部分人在研究摩托车，制造、设计、销售和营销等部门也都如此。但是，卢茨根本弄不清楚，究竟是谁在牵头组织。
“这就是问题之所在，”卢茨说，“没有人在做。它只是在自生自灭，时常还会有些许反应，如今摩托车业务的发展状况让我们真想干脆停止经营。”
卢茨去找冯•；金海姆，他问这位宝马公司老板，自己是否可以每周一次，召集公司各部门中从事摩托车业务的相关人员开半天的会。他想勾勒出一项关于未来的战略，包括宝马应当开发生产的几个新车型。
冯•；金海姆同意了，但前提是卢茨不要忘记，自己的日常工作是担任宝马汽车的销售及营销负责人。
这种周例会开始了，后来，宝马开发出了R90S，这是一款金刚摩托车，它让人联想起二战以后的600cc宝马摩托车，这款新车改变了宝马摩托车的命运。
“这让我想起，我曾经创建过一个开发摩托车的平台团队，”卢茨说，“所以，我知道Francois想要的、也是我们所追求的那个概念究竟是什么。”
然而，正是这个平台团队的概念让克莱斯勒开发出很好的产品，它们为公司在20世纪90年代所创造的奇迹提供了动力。
LH大型轿车项目成为平台战略的试验台。克莱斯勒悄无声息地将整个设计部门分解为平台团队，而LH正是第一个这样的团队。后来，逐渐产生了高级团队以及未来的小型车团队，后者开发出了后来的1993年款霓虹。
这些团队像自治的汽车公司那样工作，它们完全独立核算，要管理分配给自己的投资、实现不同的成本目标、并达到所有的质量和车辆性能要求。
卢茨还设计了一些方法，用以确保每个平台团队不会仓促行事，重复制造雨刮器马达等部件。
重要商品的采购仍由原来选择的采购人员来负责，但是，他们的自由度更大了。例如，公司不会告诉LH团队，整车成本中有多少应分配给汽车内饰件。在旧的体系中，公司会将整个成本分解，然后告诉各个团队，举例来说，前悬挂的成本为200美元，后悬挂为150美元，等等。而如今他们只是提供一个整体目标。
LH项目已经进行了几年的时间，到那时已经成了问题。克莱斯勒旧的设计团队曾制定过一个方案，但是，在他们试图让它符合最新的技术发展潮流的过程中，这一方案逐渐变得难以控制。
卢茨任命卡斯塔因担任克莱斯勒设计部负责人之后，这个法国人让LH项目从原来的发展道路上停了下来。然后，卢茨为这一项目设定了规则——时间安排、投资、成本目标、设计布局（这就是后来的“车仓前移”概念）和LH使命——“不是适合所有人的万能车，而是大多数人都能买得起的家用轿车，在性能标准上恰到好处，就像近年来最好的日本车和欧洲车那样，”卢茨写道。
后来，卢茨提出一个概念，将汽车业中向来以不可撼动为特征的的财务思维同真正的汽车制造思维结合在一起。
汤姆•；西德里克（Tom Sidlic）是在福特公司财务部开始自己的职业生涯的，多年之后，他成为当时已经合并了的戴姆勒…克莱斯勒公司负责采购的高管人员。
卢茨让西德里克根据罗伯特•；麦克纳马拉的手册——关于产品成本核算的“红宝书”体系——实施一个产品成本核算体系。
在自传中，卢茨写道：“谢天谢地，我们的财务人员和产品人员现在处于同一个团队之中，我们终于能够开始比较准确地测算，某个部件或某个系统的绝对成本应该是多少了。”
1992年9月面世的LH成为汽车业界的一款具有里程碑意义的车型，与本田思域CVCC和第一款福特金牛座并重。
克莱斯勒奇迹的一个最基本的组成部分，是公司进行供应链管理的进步的、富有合作性的方法——在美国汽车公司与其零部件供应商之间一向争吵不休的历史上，这种事情是闻所未闻的。
《传奇》 第四部分克莱斯勒：一山难容二虎（6）
克莱斯勒的供应链成本降低计划（SCORE）所依据的原则是，要在汽车制造商和供应商之间建立信任和更好的关系，一个关键的因素在于成本分担。这一做法的目的在于，同供应商之间形成合作伙伴关系，产生共同的思维方式。
这些合作伙伴关系是建立在共担的成本和共享的技术信息基础上的。最大的区别在于，在SCORE计划下，由供应商来决定，在其每年所节省的成本中，供应商自己希望保留多少，又打算以降低价格的形式分配给克莱斯勒多少。同时，通用汽车公司和福特公司正在要求他们的供应商，将所节省的成本完全上交给他们。
这种改善了的关系让克莱斯勒能够更密切地与供应商进行合作，以共同开发出一些新的特色，如果没有这种关系，这个美国第三大汽车公司将无法获得这样一些新特色。制造商和供应商之间的这种共生关系与冯•；金海姆所倡导的合作性供应商关系类似，正是这种关系让宝马公司从技术上能够与梅赛德斯…奔驰相抗衡。
宝马不得不依赖自己的供应商，克莱斯勒在20世纪80年代末、90年代初也是如此。但是，他们都是在遵循由本田宗一郎所传承下来的一个概念。
“在SCORE计划中，通篇都在提本田，”戴维•；纳尔逊（David Nelson）说，他在本田美国制造公司长期担任采购负责人。世界上没有任何一个汽车制造商与其供应商之间的关系比本田的更密切，而本田宗一郎则正是这种情况的推动者。1962年，当本田决定要开始制造汽车的时候，他要做的第一件事就是艰难地走访日本各大汽车零部件供应商。
这位创始人和他的年轻工程师团队设计了一款链条驱动敞篷跑车，即500…cc的S500。它相当于一辆四轮摩托车。
“它是一项杰出的设计成就，”纳尔逊说。
但是，日本当时的汽车供应商们不同意为它提供配套。他们几乎根本不理睬本田，因为他们没有兴趣与小摩托车公司进行合作，况且这个小公司还想与自己的客户竞争。他们要全心效力于那些已经成名的日本汽车公司。
本田宗一郎找不到人来制造自己造车所需要的零部件，所以他几乎没有其他选择，只能去找那些为自己提供摩托车配件的小公司，请他们制造汽车部件。他们同意为本田提供他所需要的部件，40年过去了，那些摩托车供应商仍在向本田公司提供汽车部件。
1998年，在加盟位于俄亥俄州的本田制造公司后不久，尼尔森曾去日本拜访过一些这样的供应商。
“对于同本田先生之间的关系，他们深感自豪，”他说。
其中一家供应商是冲压件公司KTH，公司的创始人Hiroshi Takao从20世纪50年代创立之初，就开始为本田宗一郎提供配套，纳尔逊去的时候，他仍在公司工作。
“那些实业家当中，很多人都没有接受过正规教育，”纳尔逊说，“Takao就是其中一个，他只读到九年级……我去参观了工厂，厂房有6万平方英尺，7名工人在工作（1988年）。那里的自动化程度之高，简直让我无法相信，一切都出人意料地实现了自动化。”
纳尔逊在日本的很多其他本田的小供应商那里看到了同样的情景，他们的创造性令人难以置信。他回忆说，曾在一个塑料制品公司看到模具的更换也是全自动的，他以前从未见过。
“这些供应商都是专门为本�