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“他下定决心要让我形成一种肛门期性格 ，有时这种性格会发挥作用。我一向很尊重这样一个事实，汽车业需要像他这样的人，这一点我确实明白。”
但是，波林却丝毫没有借鉴卢茨的作风。
卢茨说：“我非常欣赏他那种特殊能力，他能拿过一本报表，浏览一遍之后说，‘某一行里有一栏的数字跟第14页不符，总数不对，让他们检查一下。’那真让人目瞪口呆。但是，他却不欣赏我的特殊能力，因为我的能力无法具体测量。我认为，他更偏爱可以具体量化的秩序性，而我则更倾向于神会和感觉——这是一种进行预测、通过局部信息了解全局的能力，相比较而言，我对他的偏爱更加宽容。”
在福特公司，波林表现出了一种非常注重数字量化的文化。20世纪70年代末，大多数欧洲汽车制造商都推出了5档手动变速箱，卢茨想为1981年款护卫也提供这样的变速箱。但是，波林让产品策划人员做一个分析，算一算采用五档手动变速箱比4档手动变速箱可以节省多少燃油。恼怒的卢茨将这个任务交给策划人员，在规定的期限内，他们反馈了波林想要的结果。普通的欧洲驾车者有90％的时间都是在城市内道路上行驶，在市内路面上根本用不着挂5档。因此，大多数人都将5档变速箱当作4档变速箱来用，而且，在他们有限的几次在市外的高速公路上行驶的过程中，也只能节省一点点燃油，无法补偿那根本不存在的市内行驶成本节约。
“因此，你是非常正确的，波林先生，5档变速箱根本没有任何意义，”卢茨说，“对我们来说，唯一的问题就是，这已经逐渐成为顾客的要求。‘这辆车配置的是五档变速箱吗？’如果经销商不得不回答说不是，那么顾客就不再有兴趣。柴油发动机也是这样，他让人做了分析，我们和通用汽车公司都比欧洲汽车公司更聪明，因为我们计算出来，并没有人真正需要柴油发动机，因为那些每年行驶7、8万英里的人必须要摊还柴油车与汽油车之间的价差。但是人们却不是这么看这个问题的。他们不会说，‘哎呀，买这辆柴油车我多花了3 000美元，我得多行驶多少英里才能赚回这些钱来呢？’他们只是看到，自己买了一辆发动机的燃油经济性提高了25％的汽车；而且，它的燃油还要便宜一半。他们不会去分析汽油与柴油之间的平衡点，人们在买车的时候不是那样考虑问题的。”
只要波林还这里主持工作一天——按规定，波林将在1978年底被调往美国，此时距波林调任还有几个月——福特欧洲部的工程师们就一天不得开发柴油发动机，也不得研究5档变速箱。因此，卢茨让工程师们隐蔽地搞这项工作，直到1979年1月他被正式任命为福特欧洲部董事长。当卢茨逐渐成为总部设在迪尔伯恩的国际运营部的负责人时，波林为了报仇，在1984年将卢茨又调回了欧洲，当时福特欧洲部陷入了危机。
一位自20世纪70年代就供职于福特的高管人员回忆说，波林与卢茨之间的战争深深地植根于他们之间的个人恩怨当中。
“波林将卢茨的一切都看作是自己效仿的榜样，”一位前福特公司高管人员说，“卢茨很风趣，懂得怎样挑选最好的雪茄和酒，他勇敢活泼、温文尔雅，而这一切都是波林不具备的。”
卢茨说，第二次重返欧洲之后，他花了15个月让福特欧洲部恢复正常运营。他准备在1985年回到美国，担任他在迪尔伯恩的国际运营部负责人的合法职务。“突然，波林反悔了，”卢茨说。
波林委托福特公司劳工关系部的负责人彼得•；佩斯蒂洛（Peter Pestillo）将他在福特公司未来的命运通知了卢茨。佩斯蒂洛对卢茨说：“让我告诉你，在福特汽车公司，人们是怎样看待你的吧。大家都觉得你是一步登天的，你特立独行、恃强凌弱。你在经营当中根本不看数据，而只是凭感觉用事。我们不得不告诉你，我们不能用像你这样的人。”
“我被解雇了吗？”卢茨问。
“不，”佩斯蒂洛说，“但是我们会让你在未来的工作中更加务实，”佩斯蒂洛是律师出身，根本不懂汽车，他是波林的一名得力副手——也给卢茨带来了很多麻烦。
“在波林与卢茨之间的关系中，佩斯蒂洛起了极坏的反作用，因为他觉得如果除掉卢茨，那么自己就可能是CEO的适当人选，”前福特公司的一位高管人员说，“他会跟波林耳语卢茨的事，他认为，自己可能成为公司的CEO。”
卢茨也可以再次获得国际运营部最高负责人的职位，或者可以留在欧洲，还可以接管美国卡车部门。但是，波林放出话来说，他想让一个名叫菲尔•；本顿（Phil Benton）的人负责国际运营部的工作，而卢茨又强烈反对留在欧洲，因此，最后卢茨接管了美国的卡车部。
《传奇》 第四部分卢茨遭遇对手（3）
后来，围绕卢茨是应降级为副总裁还是应留任执行副总裁，又展开了一场斗争，卢茨坚持要留任执行副总裁一职。后来，波林又试图将他赶出福特董事会。“董事会的工作占用了你太多的时间，”波林跟他说。
卢茨回答说：“除非福特先生和其他董事会成员以及唐纳德•；彼得森等人想让我离开，否则我是不会离开董事会的。”那是一段异常艰难的时期。
卢茨能否经受住这一场暴风雨呢？
“如今，雷德•；波林告诉我说，‘你离开的不是时候。在我看来，你已经彻底改正了，在卡车部，你做得非常出色，你完全实施了那里的商业计划——你为什么离开了呢？你在一切欣欣向荣的时候离开了福特。’”
第11章 克莱斯勒：一山难容二虎
1989年底，鲍勃•；卢茨感觉到，他很快就要在克莱斯勒做出一番成就。媒体还没有察觉，华尔街也还没有得到消息。但是，卢茨和他忠实的工程师和设计师们——他们当中有很多人来自弱小的美国汽车公司——已经开始酝酿这一切了。
在1990年1月的底特律汽车展上，他们展出了新颖的道奇蝰蛇样车，所有的人都对这款可以同巡洋舰相媲美的V10发动机双门跑车极为着迷。那时候卢茨已经知道，哪怕克莱斯勒没钱做这辆车了，它也会吸引众多的投资商，让他们知道，卢茨正在酝酿的究竟是什么样的创意。他们会说：“我们不能白白浪费这么好的项目。”
同时，卢茨也在密切地关注通用汽车公司中的竞争对手们的动向，他对他们既羡慕，又表现出一种虚张声势的自信。在接受Edmunds网站 的采访时，卢茨说，他过去经常跟他在克莱斯勒的团队成员们说：“看，伙计们，坏消息是，通用汽车公司中能力一般的人用20分的智商来研究我们，好消息是，通用汽车公司中能力一般的人用20分的智商来研究我们，因为他们的智力只能做到不断地研究那些细枝末节，而做不到弄清楚自己该如何采取行动。然而，我们却比较笨，只能一眼就看明白事情的关键在哪里，然后去行动，去做。”在克莱斯勒，表面上他们相对于通用汽车公司的劣势实际上并非是一种缺点，因为卢茨和他的团队成员知道，及时做出一个并不是特别完美的决策远比一个迟到了的完美决策更好。
卢茨相信，大多数汽车公司的产品开发理念都可以这样概括：“让我们首先广泛撒网，全面研究，然后试着从这些浩瀚的研究数据中选出一个产品进行开发。”在克莱斯勒，他采用的却是另一种方式。他的各个团队会说：“嗨，我们有一个不错的主意，这是一个全新的产品种类，此前没有人做过，也就是说，这是一种全新的风格。”第一款公羊（Ram）皮卡车他们就是这么做的。他们说：“我们先把它做出来，然后进行调查，看什么人喜欢它，什么人讨厌它，他们为什么喜欢它，又为什么讨厌它，然后我们可能对它进行一些改动。”
卢茨是在1986年6月接受克莱斯勒董事长李•；艾科卡的聘任来到公司的。他就任之后的第一件事就是跟财务部的人员开会，他对他们说：“让我看看商业计划书。”
财务部团队回答说：“你会非常喜欢它，利润率、现金流和市场份额都将提高。我们还将推出双座车，我们已经推出了大型轿车，一切都将发展得很好。”3年后，他们陷入了巨大的危机。克莱斯勒陷入这种境地的次数已经多得记不清了，在公司70年的发展历史过程中，重大的财务危机发生过8次。
克莱斯勒在那段时间的问题在于，卢茨和他的老板，董事长李•；艾科卡无法和谐相处，两人之间对彼此的憎恶和猜疑表露无疑。在两人共同参加的会议和新闻发布会上，艾科卡不会称他的这位下属为“鲍勃”或者“卢茨先生”，而只是称他“卢茨”。而有一次，卢茨则称艾卡为“步履蹒跚的老笨蛋”。卢茨的势力让他能够在克莱斯勒生存下去，但是他不够恭顺，因此最终没能得到提升。卢茨具有很多方面的天分，但是他似乎缺乏一种政治上的机敏性，而这种政治机敏性往往是在大的汽车公司中从事高管事务的人所不可或缺的。
艾科卡则正相反，他一直在追求并显示出阴谋与诡计等手腕。
“好的时候，艾科卡会是个非常好的人，”卢茨说，“不好的时候，……还是别提了。”
艾科卡是卢茨职业生涯中的恶棍英雄（hero…villain）。当艾科卡在1978年被亨利•；福特二世解雇时，卢茨——当时他还在福特欧洲部——